海信成功：技術與並購相結合

　　多年來，技術創新一直是海信孜孜不倦的追求，技術是根、人纔是本、創新是魂，是海信的真實寫照和生存之本。這些年，海信集團在中國電子百強排名中一直居於前十位，每年都保持著25%左右的發展速度，根據海信集團最新的財務數據顯示，集團2006年實現銷售收入435億元，同比增長30%；實現利稅為22億元，同比增長46%，利潤同比增長18%。

　　海信成功的關鍵是對技術的關注。

　　1996年，各地盲目投資建設，造成供大於求的國內電視業開始了第一輪的價格戰，幾乎所有企業都在拼命降價，而大家所熟悉的很多企業最後因此死掉了。當時海信還很弱小，規模不足現在的1/10。最後海信憑借『高科技、高質量』技術立企的戰略活了下來。

　　1999年，海信推出純平電視，迅速佔領國內純平電視的半壁江山，使海信迅速進入彩電企業第二集團軍；自上世紀九十年代末期開始積累的平板電視技術，更使海信從電視企業第二集團軍躍居目前的國內市場第一位，平板電視的佔有率在國內市場連續三年多遙遙領先。現在，海信品牌的平板電視產品已經全面進入了美國的主流銷售渠道。由此來看，依靠自主創新，海信已經找到了一條正確的道路。

　　此外，在1997年，海信首家推出變頻空調，連續保持中國變頻空調50%以上的市場佔有率；2001年，海信率先推出CDMA手機，目前在3G手機的開發上居領先地位。2005年，海信成功研發第一塊音視頻領域產業化的彩電芯片和世界上最先進的冰箱控制技術——矢量變頻冰箱控制技術，這是目前世界上最先進的變頻控制技術，此前中國是沒有的。

　　海信另一大成功之處在於成功的並購。

　　回顧海信1994年以來並購擴張的歷史，正因為遵循『做強』和『做大』的均衡發展原則，海信規模與效益穩健發展。

　　1994-2000年，海信在第一個6年中，一直堅持先強後大：通過資本運作的方式成功並購了淄博、臨沂等電視機廠，將電視機產業從小做大，同時通過技術孵化產業的模式涉足了IT、家電、通訊，完成了當時稱之為『家電、通信、信息』的3C產業結構。

　　2001-2006年，海信在第二個6年中，一直強調穩健、安全，大中求強：先後收購了北京雪花、浙江先科，到今天收購科龍，通過六年的時間實現了產業規模上的大。迄今，實現了彩電市場銷售額持續第一，平板電視連續近三年第一、冰箱合計第二、空調合計第三的市場地位，並成為中國第一家在滬、深、港三地擁有兩家上市公司的電子信息產業集團。

　　2007-2012年，也是六年，海信將在現有產業的基礎上大幅度提昇技術能力、制造能力、營銷能力，追求研發深度、創造成本優勢，全力打造整個集團的核心競爭力，提高贏利能力，成為中國最受尊敬的企業。

　　海信『做強』和『做大』的標准就是使制造、研發、品牌三頭並進，走上研發驅動、品牌拉動、成本互動的健康發展之路。

　　國際市場的競爭就是人纔的競爭。為了將『人本戰略』落到實處，海信確立了『人纔為本、技術是根、創新是魂』的企業理念，將『人纔工程』建設列為企業的第一工程。對人纔的重視和合理使用是企業不斷發展的真正源頭。海信有自己的培訓機構——海信學院，每年培訓人數5000人次以上。

　　總之，海信的發展思路是寧可服從長期利益而決不屈從於短期利益。

　　首先，以集團令的方式確保集團各產品公司在產品研發方面的投入，並使總經理年薪報酬與研發投入掛鉤，從制度上保障對技術研發投入的重視。

　　其次，創建良好的創新機制。在諸多技術研發條件中，人纔永遠是第一位。

　　第三，確立了技術孵化產業的模式；海信每涉足一個新的領域，一定要先在技術中心成立研究所，進行該領域的技術研發與人纔儲備，待技術、人纔成熟之後，研究所裂變成公司。

　　第四，大力建設與完善技術創新體系。海信的技術創新成果是由技術創新體系來保證的。

　　第五，營造良好的研發氛圍。

　　海信的願景是到2010年，銷售收入達到1000億元。『技術立企業，創新謀發展，管理出效益』是企業永遠的主題，海信遵循以上法則，在平衡中發展，在穩健中提昇，必將打造自己的核心競爭力，躋身國際一流企業之列。

　　【責任編輯丁宏波】