成功轉型的關鍵：從轉型業務到業務轉型

　　中國電信股份有限公司廣州研究院朱瑩瑩

　　從2000年開始，由於傳統電信業務不僅面臨飽和，而且在競爭和新技術的雙重影響下逐步『低值化』，電信運營商難以為繼，紛紛進行戰略轉型，全球電信業進入了轉型期。然而，6年多時間過去了，電信轉型道路依然曲折而漫長，今天深陷困境的德國電信是電信轉型之艱難的最新寫照。通過深入剖析德國電信的轉型經驗教訓，筆者認為，電信運營商轉型的致命風險在於業務發展失衡、收入與利潤暴跌，電信運營商成功轉型的關鍵在於控制最大的轉型風險，走出轉型業務誤區，轉到業務轉型的正途。

　　德國電信轉型的教訓：業務發展失衡、收入與利潤暴跌

　　電信轉型存在很多的風險，例如業務發展失衡、成本結構進一步惡化、服務質量下降導致品牌聲譽受損等，而其中最致命的風險為業務發展失衡。由於運營商的主要精力放在發展新的轉型業務，而忽視傳統業務的保持，結果是新的轉型業務推進不理想，收入增長低於預期，而與此同時，傳統電信業務由於投入減少，固網語音保存激增效果不佳，收入下滑速度超出預期，乃至收入與利潤出現負增長甚至大幅下滑，企業經營出現危機。

　　從德國電信的身上，我們可以更清晰地看到這種轉型風險給電信運營商帶來的毀滅性打擊。和歐洲的其它老牌電信運營商一樣，德國電信最近幾年的傳統電信業務收入日益下降。2006年，德國電信流失了230萬戶傳統固定電話用戶，而與此同時德國電信的重點轉型業務—移動業務的增勢減緩，乃至德國電信的淨利潤暴跌43%。目前，德國電信虧損在加速,2007年第一季度利潤同比下降58%。德國電信在2007年初公布了2007年的利潤警告，這也是6個月內該公司第二次發出利潤警告。

　　電信轉型的成功案例：新舊業務攻防適宜、收入與利潤反彈

　　相對於陷入困境的德國電信，英國電信和法國電信的轉型已經初見成效。英國電信BT在發展成長型『新一波』業務(主要是網絡IT服務和寬帶業務)的同時，也非常重視傳統業務『防守』，並且致力於建設多服務融合的新一代寬帶通信平臺，成功地進行業務轉型。英國電信的傳統業務的下滑速度得到減緩，如圖1所示；總體銷售收入已經有13個財季持續增長，EBITDA則持續增長了5個財季，見圖2。

　　2002年底，為了解決沈重的債務負擔，法國電信先後提出了『FTAmbiton2005』和『NExT』計劃(2006年?2008年)進行轉型，並且在轉型過程中取得了很好的成績。法國電信雖然在傳統的家庭通信和企業通信服務的收入一直在下降，但公司成功地把發展重點轉移到固定寬帶和移動寬帶業務上，特別是通過融合服務的推出，彌補了因傳統業務下滑造成的虧空，在2006財年銷售額同比增長7.5%，2007年第一季度的收入同比以及環比均增長1.8%。

　　法國電信成功轉型的關鍵措施在於重新整合固網業務，為個人用戶和企業提供融合服務。固網業務被分解為企業通信和家庭通信，並且家庭通信的重點放在寬帶上，負責互聯網業務的子公司Wanadoo被納入家庭通信業務部。這種調整適應了傳統固網業務下滑帶來的衝擊和挑戰，有利於整體業務融合戰略的實施。此外，法國電信把全球的移動、寬帶、融合服務和企業用戶業務品牌統一為『Orange』，有利於各業務部門之間的全面協調和業務融合。

　　對中國運營商的啟示：控制轉型風險，從轉型業務到業務轉型

　　從國外電信運營商這幾年的轉型經驗與教訓中，業務發展失衡的風險控制措施可以總結為以下方面：一是靈活、有效的體制保障；二是合理的資源投入匹配；三是基於客戶特征的多業務捆綁、業務融合。因此，為了將電信運營商轉型的風險降到最低，保障電信轉型的順利推進，必須從控制轉型的最大風險—業務發展失衡著手，把企業關注的重點從轉型業務轉到業務轉型，即重視新舊業務之間的融合，在保持傳統業務的基礎上發展新的轉型業務。

　　轉型業務是指電信運營商為了實現轉型目標而推出的有別於傳統固網語音的新型業務，例如互聯網增值業務、ICT業務等。業務轉型是指由於企業轉型具有不可分割的整體性，要將目前企業收入的主要來源—成熟的傳統業務與新的轉型業務進行融合，進行整體業務的轉型。通過融合業務的提供，一方面滿足了客戶的綜合價值需求，另一方面也使電信運營商在保底的基礎上開拓了新的發展空間。

　　目前中國電信市場呈現出兩種發展趨勢：一是固網語音業務被新型業務替代的趨勢正急劇加快；二是發達地區的經濟迅速增長，社會各界對語音以外的綜合信息服務出現了多元化需求的趨勢。基於目前中國市場的特點，固網運營商應該順應市場需求趨勢，利用現有雄厚的固網資源與互聯網應用結合進行整體業務轉型，其核心是在保持現有客戶穩定的基礎上，提昇客戶價值，發揮企業核心優勢，將市場機遇轉化為企業的價值增長空間。業務轉型的方向是通過多網絡、多終端、多業務的融合以及價值鏈延伸，提供『任何時間、任何地點、任何方式』的綜合信息服務。

　　【責任編輯朱青】