中國企業:行走在戰略的十字路口

　　中歐工商學院的教授SamPark說，很多中國的本土公司此時此刻正處於一個重要的十字路口，在未來兩年，要重新考慮自己的戰略定位。2008年北京奧運會前後是中國本土公司的一個重要轉型期，在這一輪洗牌中有人會存活下來，有人會消失，而那些能應對變化、會合理調整的是能夠活下來的公司。

　　這種觀點在企業界得到了共鳴，許多企業的高管已經開始著手思考並行動，青島啤酒總裁金志國、雅虎中國區總裁曾鳴、麥肯錫亞洲區董事Dominic Barton，就企業在發展中面臨的戰略挑戰和應對之道展開了對話。

　　被『侵略』下的戰略出擊

　　思考者：麥肯錫亞洲區董事Dominic Barton

　　思考問題：在快速變化，又有很多灰色區域的情況下，如何經營？

　　解決方案：提高決策制定的速度，注意產品組合和業務組合的選擇，最後還要關心企業的兼並和收購問題。

　　中國的變化速度非常快，是『濃縮式的增長方式』，同時，由於未來的不確定性很高，有很多灰色區域讓公司覺得被束縛。在這種情況下，可以想象經商的日子不會很好過。

　　在這種『侵略』下我們考慮策略，首先要有一個很好的組織，讓這個組織能夠產生好策略，執行好策略，否則就免談。第二個問題是領導力，領導人有能力制定、實施策略。另外，各個公司在決策制定的速度上要提高，不能有一個太長的制定流程，這樣效率不夠。現在有很多敏捷的企業，之所以這麼成功，就是因為他的決策制定效率高。

　　第三個重要的問題就是產品組合、業務組合的選擇。我搞好了組織問題，搞好了領導力的問題，接下來要選擇進入哪些業務領域。比如說如果你是資源類，你就要搞水平整合了，對於渠道類的公司、IT公司，你要開發哪些產品，提供哪些服務。

　　第四是還要知道你未來的增長機會在哪裡。很多人說沿海城市機會很多，但是我發現二三線城市的潛力更大。如果你有本事把渠道鋪到二三線城市的話，它可以給你帶來很大的增長潛力，因為二三線城市的消費者組成是不一樣的。此外，你還要分析一下這些城市的消費者需求有什麼不同。

　　最後一點就是兼並和收購。並購是很多CEO非常關心的問題，並購的時候不一定要並購中國的企業，還可以並購海外的企業，中國公司在海外其實是有很多機會的。其實中國很多石化企業和其他行業的企業在並購的時候並不是為了擴張海外市場，真正的目的是為了獲取海外的產能。但是我認為未來10年?15年，固定收益行業，比如說公用事業行業，最賺錢的應該是亞洲。

　　中國企業普遍缺少戰略管理能力

　　思考者：青島啤酒總裁金志國

　　思考問題：如何在新的環境中持續經營？

　　解決方案：一是要通過最有質量的供應鏈管理入手，因為啤酒是新鮮度管理，在新鮮度管理方面要保證我們的質量；二是保持品牌的新鮮度。

　　中國的傳統企業很長一段時間是在封閉狀態下發展，由國家配置資源、鼓勵成長，自己是誰、能乾什麼都不由自己決定，因此也不存在戰略的制定。

　　青島啤酒也是如此，長久以來都不具備戰略管理能力，僅僅是中國國有企業背景下的一個生產車間，只是近幾年纔開始重視對戰略的研究，也是市場環境的壓力所逼迫的。

　　其實，青島啤酒所存在的問題是眾多中國企業，特別是中國的國有企業所面臨的共性問題，我們從青島啤酒的角度來看中國企業面臨的基本戰略問題是什麼。

　　說到戰略把握，我認為中國企業對於自己是誰、自己能乾什麼、用什麼方法去乾還不太清楚，也就是對於企業戰略的定位不足。

　　過去我們常在強與大之間進行爭論，一會兒是做強做大，一會兒是做大做強。實際上做大、做強都沒有詮釋它的內涵。在中國人的思想當中，大主要表現在規模上，因為我們中國的文化就是大文化，從小受到的教育就是地大物博、大家族、大中華，我們所謂思維的出發點都是求大，重量輕質是所有中國企業的共同秉性。包括青島啤酒前期的擴張也是這樣，重數量、輕質量，而這種數量不是我們的顧客數量，不是我們的市場數量，而是我們的生產規模的數量，追求有多大的資本，有多少工廠，這非常可怕。

　　現在我們調整了戰略，一定是市場大、品牌大，我們的企業纔能發展，要強的話一定是我們的供應鏈能力強、我們的品牌運作能力強，這兩個能力將支橕青島啤酒的可持續發展。

　　青島啤酒從制造企業向品牌企業轉換的時候，要看在我們的供應鏈平臺上，哪一個環節的價值最高，我們的資源必須向這方面配置。過去我們配置是向中間的制造進行，因為當時提倡中國要成為世界最大的制造業大國，但這樣的定位只能使每個企業成為加工企業，無法獲得高額利潤，因此我們的資源配置和能力培養必須向兩端——設計和品牌進行延伸，這樣纔能獲取更大的價值量，這是青島啤酒的一種變革方向。我們要把自己逼成一個品牌專家，一個供應鏈管理的專家。

　　我們瞄准的定位是國際化，把品牌的運作能力作為核心能力來打造。過去啤酒的新鮮度和物流成本限制了我們的遠程銷售，因此我們必須改變我們國際化的模式，在海外市場成為一個開拓者。

　　青島啤酒目前有兩大任務，一個是要通過最有質量的供應鏈管理入手，因為啤酒是新鮮度管理，在新鮮度管理方面要保證我們的質量。第二是怎樣保持品牌的新鮮度。這兩大任務要通過持續創新的過程來打造。

　　戰略就是預測未來

　　思考者：雅虎中國區總裁曾鳴

　　思考問題：怎麼能夠用好雅虎全球的資源，與此同時又保持管理的獨立。

　　解決方案：合作是非常必要的，中國企業要和跨國企業手牽手在一個平等的地位上充分參與全球競爭、充分利用中國資源。

　　我剛進雅虎時就在想，我們公司有沒有戰略問題和執行問題，這是一個特別經典的問題，很多企業都會考慮這些問題。也經常有人問我，『你是搞戰略的教授，又在那兒上任6個月了，肯定已經制定了一個非常棒的雅虎戰略。』

　　但是我真的不知道我到底有沒有戰略。大家都知道，最終戰略就是預測未來，要告訴人們你做的每一步的機會成本是什麼，不僅僅是財務成本，而是真真正正的機會成本，這個非常難回答。因為你不擁有水晶球，無法透視未來、預測未來。我現在回頭去想，教給那些EMBA學生的戰略理論，根本就用不上。

　　在中國，雅虎是唯一的跨國網絡企業，也只是排到第六名，其他的跨國網絡企業之前都失敗而歸。為什麼會這樣？有兩個重要原因：首先是網絡跟文化有很大的關系，但大多數跨國公司的管理者或者是國外總部根本就不懂本土文化到底是怎麼回事。另外，在中國搞網絡必須要快，而很多跨國公司的決策都比較慢，盡管你的戰略、決策是對的，但是你晚了一步，整個計劃可能就要破產。

　　不過，在2005年11月我們做了筆交易——阿裡巴巴收購了雅虎。所以我們現在成為本土企業，我們所有的決策都成為本土的及時決策，雅虎美國管不著我們了。還有一個特別有意思的因素，雅虎美國成為阿裡巴巴的戰略投資者，擁有阿裡巴巴40%的股份，而且在董事會佔有1/4的投票權，阿裡巴巴的CEO和CFO佔其他的投票權。這是一個非常有意思的全球結合，我覺得這種聯合是日後中國企業和跨國公司之間合作的一種模式。

　　未來，中國的企業怎麼參與國際競爭？因為許多的中國企業非常有可能成為全球的領導者，但是這些企業也可以成為現在的跨國公司的合作者或者是戰略投資者，比如說IBM和聯想的合作，還有阿裡巴巴和美國雅虎的合作。我一直在想，也是一個特別有意思的研究題目，就是怎麼能夠用好雅虎全球的資源，而與此同時又保持管理的獨立。如果做得好，五年之後中國雅虎就可以和美國雅虎一樣，而且我們能夠給雅虎網絡做出巨大的貢獻。

　　現在，不能僅把中國當成一個低成本的制造中心，它已經不是了，不是說所有的中國企業都是低端的合作伙伴，而是說中國企業和跨國企業手牽手在一個平等的地位上充分參與全球競爭、充分利用中國資源。可能中國企業現在和跨國企業有差距，但是以後是在這樣一個環境裡面，世界越來越扁平，現在這個時刻也是充滿了機遇的，所以說合作是非常必要的。

　　【責任編輯陳志偉】