紅孩子悄然稱雄B2C市場 計劃08年底或09年上市

　　紅孩子信息科技有限公司CEO徐沛欣。

　　本報記者徐胤攝

　　本報記者辛苑薇

　　創業篇

　　沈寂了一段時間的B2C行業，在剛剛過去的一周裡很是鬧騰，卓越和當當兩個B2C企業為了明確到底誰是『最大的中文網上書店』再一次爆發口水戰，兩家都希望獲得一塊類似『天下第一』的牌匾。

　　不過，這兩家成立近八年卻始終保持巨虧紀錄的『全球最大的中文網上書店』，也許沒有注意到：一家叫紅孩子的B2C同行，以母嬰用品為切入口，僅用了三年時間，在營業額上已經稱雄國內B2C，利潤上更是一枝獨秀。

　　　『世外高人』當年盈利

　　到目前為止，哪怕是在網絡行業內，紅孩子的知名度依然不高。公司網站上，紅孩子如此定位自己：一站式家庭購物平臺。紅孩子成立於2004年3月，通過目錄和互聯網提供購物服務，擁有母嬰用品、化妝品、健康產品、自選禮品、家居產品多個產品線，簡單地說，紅孩子就是一家通過網站等媒介，銷售家庭用品的機構，按照通常的歸類，這種企業屬於電子商務中的B2C。

　　『今天的營業額是170萬元，3月底我們見面的時候纔120萬呢。』6月8日，剛剛開完公司工作會的紅孩子CEO徐沛欣向記者提供了這個數字，按照此數字粗略計算，紅孩子今年的銷售額至少突破6億元。熟悉國內B2C行業的人清楚，這組數字意味著什麼———即便是國內B2C領域代表性企業當當、卓越，要想達到這個數字，依然需要一番努力！

　　而另外的一個數據，則已經完全足以讓卓越、當當們汗顏。『紅孩子在成立的第一年便盈利了，現在的淨利潤控制在兩到三個點上。』徐沛欣介紹。這樣的業績，對於成立已經近八年的當當、卓越來說，幾乎是一個夢，就在上周，為了取笑卓越自稱為『全球最大的中文網上書店』，當當聯席總裁揭發，卓越一年虧損9000萬，當當的虧損額只是這個數字的五分之一，按此計算，應該在一兩千萬。

　　在電子商務行業這個一向熱衷於炒作的領域，紅孩子的存在有些『世外高人』的感覺。創始人走家串戶送奶粉

　　與卓越、當當在B2C行業掙紮多年仍處於虧損相比，紅孩子發展初期就盈利，無疑是非常幸運的。而這幸運與其產品特性息息相關。與圖書產品相比，單個母嬰產品不僅利潤高，單價也高。據徐沛欣透露，單個家庭在紅孩子平臺上最高消費額能達到每月3000多元，平均消費也有每月700多元。此外，紅孩子平均每單銷售金額能達到200元左右，與卓越、當當平均每單銷售額只有60元左右相比，即使在相同物流體系下，紅孩子也過得比卓越、當當『舒服』得多。

　　回憶創業初期，徐沛欣說：『2004年，B2B正是發展高峰，B2C則處於低谷。但我們幾個人都很看好B2C的未來，認為它今後肯定會吸引更多層次的用戶。說來也巧，我們創業團隊4個人中有3個人剛剛當上爸爸。孩子都很小，我們需要經常買各種嬰兒用品，北京城市很大，購買的時間成本很高。更難的是，初為人父，對很多產品不熟悉，買回來後發現，還常常買錯。』幾個人一致認為母嬰市場有非常好的前景，一拍即合，就開始乾了。

　　點子有了，但困難剛剛開始。『一開始，我們什麼資源都沒有，采購、銷售和配送等等都是從零做起。尤其是采購，沒經驗，很難。』徐沛欣回憶說，『資金不足，供貨商經常不願意供貨，導致我們商品的品種也不齊全。經常客戶打來電話說需要哪些產品時，可我們卻發現自己沒貨。於是，只好忍痛去超市買，再免費遞送給客戶。寧願虧錢，也不能影響客戶體驗。』『配送上，公司一開始只有4個人，人手嚴重不足。我們幾個創始人經常自己騎著自行車，不管白天黑夜，一起走家串戶去送奶粉等母嬰產品。』徐沛欣說。

　　而唯一讓徐沛欣等人欣慰的是，4個創始人中有兩個是從慧聰網跳槽出來，深諳如何通過發放目錄的方式，尋找到目標客戶。紅孩子形成以目錄銷售為主，網絡銷售為輔的自有銷售模式。『記得第一期我們印了一萬冊目錄，到婦幼保健醫院去發放。成本非常高，一萬冊目錄就要花費20多萬元。而第一個月，紅孩子總銷售額也僅為20萬元，和我們的60萬元目標，相去甚遠。』徐沛欣說。

　　『但我們不斷摸索，並形成自己的一套技術系統，多角度、多維度去思考探索哪些用戶是我們真正的目標客戶。沒過多久，紅孩子的狀況得到很大改善。』由於涉及商業秘密，徐沛欣未能透露『多維度』具體秘訣是什麼。但這獨門功夫讓紅孩子快速成長。『紅孩子過去兩年的成長率都達到300%以上。目前，活躍用戶達到60萬人，即有60萬用戶至少每半年就會在紅孩子平臺上消費一次。』

　　　在全國推廣『B2F』戰略

　　紅孩子快速發展，客戶和銷售量都猛增。『2005年11月，紅孩子出現一次轉折性的發展。紅孩子開始在全國建立分公司，這標志著紅孩子從單一區域市場向全國市場邁進。當時，剛好也是第一次融資。』徐沛欣回憶道。

　　『但中國地方保護主義非常嚴重。』徐沛欣說，『進軍天津市場時，供應商不供貨。進軍沈陽市場時，我們遭到供應商恐嚇，還有黑社會的敲詐。進軍南京市場時，甚至有人拿油漆潑我們。』很多困難，既是預料之中，又是意料之外。『所以說，創業容易壯大難。很多時候，困難都不是來自於自身，而是外界環境的阻力。』徐沛欣感慨道。

　　『原先供貨體系是本地化的，但紅孩子進入當地市場打破原先格局，實行全國化的統采統售，這引起當地供應商的強烈不滿。』但有條件要上，沒條件也要上。紅孩子一個一個地方攻破，找當地供應商洽談協商，或者在當地展開並購，逐個建立物流中心、銷售中心和售後中心等等。

　　如今，紅孩子已經將分公司擴展到天津、沈陽、南京、上海和杭州等全國11個城市。『而且，由於自身協調工作做好後，天津、南京等地一個分公司剛成立時3個月的收入就達到北京公司最初10個月的銷售額。』

　　除戰略要地擴展外，紅孩子還對其產品線進行了大擴展。『目前紅孩子已經有母嬰、健康、家居、化妝、幼教以及禮品等六個事業部，改變了過去只有母嬰單一產品線。』

　　按照徐沛欣的規劃，紅孩子要打造一條家庭購物的高速公路，由B2C轉變為B2F(family)。『「家庭購物的高速公路」的意思是指，我們正在根據一個家庭成員的年齡拉長產品線。比如：可以為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。把紅孩子的品牌深入到家庭成員中的每一位。』徐沛欣興奮地說道，『紅孩子的用戶量之所以有快速成長，就是因為新客戶越來越多，而老客戶又沒有流失。』

　　　2009年有上市計劃

　　『剛創辦紅孩子時，我們4個創業人共投入200萬元。這筆資金一直維持了一年多，但隨著規模的擴大，融資的要求也越來越迫切。』因此，在2005年10月，紅孩子啟動了第一輪融資計劃。

　　徐沛欣表示：『我們幾個人之前都做過風險投資，預見到今後必將有風險資本注入。因此在公司剛創立時，就按照風險投資能進來的機制設置股權結構。』在公司發展過程中，紅孩子也尤其重視公司文化建設。『紅孩子管理核心團隊中的4個人，只擠在一個大辦公室裡工作，而事業部老總反而都有自己的獨立辦公室。這在公司是非常罕見的。』徐沛欣說。正是這些點滴的工作作風、文化氛圍，讓紅孩子『輕松』地打動了風險投資商。

　　徐沛欣等人找北極光風險投資合伙人鄧鋒進行洽談。『僅僅談了半小時，風險投資商就同意投資紅孩子。』2005年11月，北極光和風險投資基金NEA對紅孩子第一輪共投入300萬美金。

　　此後，紅孩子保持強勁發展。去年，紅孩子提出希望能加大資金投入，用於基礎管理和外地分公司的擴張。北極光和NEA都給予支持，對其進行了第二輪投資。最後，北極光和NEA共計投資紅孩子1000萬美元。徐沛欣說：『這也是截至目前，風險投資商對網上母嬰公司唯一一次投資。沒有任何一家風險投資商敢再投第二家網上母嬰公司，因為這個行業發展太快，很難有人再超越紅孩子。』

　　據徐沛欣透露，紅孩子現在正啟動第三輪投資，融資金額有望超過第二輪。談到上市，徐沛欣認為，按照公司現在的發展規模，公司有望在2008年底或2009年上市。但上市股本、融資金額現在還沒有商定，『需要市場最後給出定價』。