e龍創始人張黎剛二次創業 致力醫療服務平臺

　　二次創業,張黎剛思路未改。他要做的依然是一個平臺,一個像e龍、攜程那樣居中整合資源的平臺。只不過,這一次是在醫療服務行業。

　　過去10年,在互聯網圈子裡,張黎剛算是個"能折騰"的人。1998年加入搜狐,1999年創立e龍,2004年二次創業成立愛康[愛康網健康科技(北京)有限公司],張黎剛始終篤信"鼠標+水泥"模式。

　　2006年10月之後,當愛康發力打造其"混凝土基礎"——線下醫院時,張黎剛的"健康管理"產業夢,又向現實靠近了一步。從某種意義上說,這也算是一種"回歸",畢竟他的專業背景是生物和醫學。

　　體制"機會主義者"

　　"中國有13億人口,卻只有200萬醫生,每千人只有1.5個醫生,而美國是2.2個,歐洲3.3個。"張黎剛不止一次提到這些數據。

　　"你可能也知道,中國目前的醫療資源,一方面嚴重稀缺,另一方面又嚴重浪費。"他如此描述這一現實:名氣大的醫院門庭若市,而一些資質不錯、名氣不大的醫院,卻時常過於冷清。

　　顯然,對於大多數中國人來說,這是個大問題。畢竟,在中國,有六成以上的醫療支出是需要個人自己掏錢去購買的。"大約85%的美國人享有醫療保險,僅有15%的人是自己掏錢看病的。但中國不一樣,大多數人目前還是自己花錢就醫。"張黎剛說。

　　中國的醫療體制問題需要一整套解決方案。"政府會調節更多的醫療資源用來解決一般大眾的醫療保障問題。政府醫療將更多關注社會弱勢群體,包括老年人和低收入家庭,加大新農村醫療和社會醫療保險的投入。"開始經營愛康之後,張黎剛十分關注政策風向。

　　當然,愛康也在其中找到了自己"恰當"的位置。"對於愛康來說,有些是可控的,有些是不可控的,那些可控的地方,可能就是一個切入點。"張黎剛認可的成功邏輯是,要了解在現行體制下可以做什麼,不能做什麼,而在能做的地方,要充分體現價值。

　　在他看來,醫患之間的信息不對稱,醫療資源的不合理配置,正是愛康的機會所在。簡單地說,就像攜程為旅行者提供預定機票、酒店等出行服務,愛康則試圖通過網絡平臺"諮詢導醫",為患者提供其整合的醫療服務。

　　當然,攜程是免費為會員提供服務,公司的主要收入來自為航空公司、酒店招徠生意所獲得的傭金;而愛康則主要依靠會員費獲利。

　　而更大的機會在於,通過這個平臺,愛康可以提供比"大眾醫療保障"更高端的"全方位服務"。

　　事實上,今天,大多數的中國人所能想得到的全方位醫療服務,不過就是"門診,吃藥,動手術"的醫療老三項。而在國外已經十分普及的健康管理(Health Maintenance)理念,在中國卻是應者寥寥。

　　所謂健康管理,類似中國傳統中醫所說的"治不病",即在人依然活蹦亂跳,十分健康的時候,就開始對個體的健康狀況進行管理。而管理的方式,主要是通過定期體檢和健康日記,來追蹤身體的健康指數。而中國的醫療現狀卻是"重治療輕預防"。

　　張黎剛將愛康定位為"360o健康管理機構",他的目標是那些"中產以上的人群","如果我能幫你管理個人健康檔案,進行個人健康分析;生病時,提前預約好醫生,看病之後,將相關資料,例如X光片,迅速上傳到健康檔案,讓你一上網就能了解詳情,你會不樂意嗎?"

　　在國外,這些屬於"私人醫生"的工作范疇。"國外的家庭傾向於擁有一個屬於自己的私人醫生,來負責日常醫療保健問題"。

　　在徐德川看來,如果中國人也習慣擁有私人醫生,那麼愛康基本就無法萌芽。但現實的情況是,"在國外,醫生只要獲得行醫執照,在工作時間外,可以自由出診;中國醫生則不行,往往是歸屬某個醫院。因此,愛康這樣的公司纔有了生存和發展的機會"。

　　徐德川是北京庇利積臣門診部的醫務總監,這是一家去年10月被愛康收購的醫療中心。徐德川本人擁有澳大利亞的行醫執照,熟悉國內外不同的醫療體制狀況。

　　"鼠標+水泥"的新故事腳本

　　在找到自己的位置之後,擺在愛康面前的問題是:在醫院、愛康、客戶的鏈條上,愛康是否有足夠的資源支持自己成為鏈主,進而更好地匹配鏈條兩端的供需?

　　2003年10月,據說是在一趟飛往重慶的飛機上,在看到雜志上描繪的白領女性寫健康日記的故事後,張黎剛堅定了"為客戶管理健康檔案"的想法。4個月後,愛康成立。

　　對客戶的整合相當順利。早期,通過"B2B2C"的方式,愛康迅速積累起大量的客戶,即,與跨國公司或保險公司等企業客戶合作,為它們的員工或客戶提供健康管理。而針對個人用戶,以互聯網為平臺,愛康也提供健康評估、體檢,甚至是嬰兒成長等服務。今天,愛康稱,其會員數已高達100多萬。

　　但醫療資源的整合並不如預期般樂觀。最初,在沒有任何線下實體醫院的情況下,愛康唯一的選擇就是與其它醫院達成合作關系,以獲得一定的掛號、就診的優先權。

　　但是,"和旅游產業不同,醫療服務產業不是完全市場化,同醫院的合作比預期的要慢。"因為,在中國,大醫院從來不愁沒有病人上門,一家"第三方"健康管理機構帶來的客戶,似乎不是那麼重要。

　　愛康需要解決的是,如何"讓愛康變成醫院不可或缺的合作伙伴"?

　　最初,愛康試圖通過幫醫院做流程管理,將觸角伸到醫院內部。比如,承擔醫院部分的呼叫中心功能,幫助一些醫院進行病患檔案管理,等等。但張黎剛很快發現,在醫療資源奇貨可居的情勢下,想要成為醫院倚重的合作伙伴,並非一日之功。而他並不是一個十分有耐心的人。

　　他意識到,在中國,一家健康管理機構,如果沒有任何自己的醫院,單靠整合外部醫療資源,是沒有核心競爭力的。

　　2006年10月,雖然已經"與300多家醫療機構建立了合作網絡",愛康還是邁出了整合線下醫院的第一步。它的第一個獵物則是位於北京日壇東路使館區的一家涉外醫院——北京庇利積臣門診部。

　　這是一家來自香港主要提供口腔醫療服務的醫院。但今天,它正在從"單一的口腔服務中心"向一個"多元化的醫療中心"轉型,增加了兒科和婦科門診。並且,它還將是愛康體檢服務的提供方。

　　顯然,張黎剛對於"平臺"有了新的理解。"前幾天,我讀到一篇關於風險投資的文章,說到在服務業中,'水泥+鼠標'的模式不會成功,只有'鼠標+水泥'的方式纔可能成功。我覺得很有道理。'鼠標+水泥'就是說,我先有一個平臺了,有一定量的用戶後,再去收購線下的機構,這時馬上就會產生現實的收入。"

　　在第一單收購完成之後,張黎剛又將奔向上海,在那裡,他盯上一家覆蓋華東、華南市場的體檢服務機構。

　　而資金應該不是問題。除了張黎剛等人創業時投入的2000萬人民幣,2005年融得的500萬美元,"最近還有3000萬美元的風險投資要進來"。更為重要的是,愛康稱,其已經實現盈利。

【責任編輯胡瀅】