軟通動力劉天文：外包領域的後來居上者

　　記者何寶榮

　　超過40%毛利率的行業誰不想染指？劉天文就這樣闖進了軟件外包行業。

　　2006年4月，文思拿到紅杉、DCM和聯想投資的3000萬美元投資；2006年7月， GGV牽頭，聯合集富亞洲、英特爾、IFC、德豐傑、三菱UFJ證券和住友為海輝注入超過3000萬美元的資金；2007年3月，軟通動力獲得了來自永威投資、盈富泰克、富達、三井創投總額為4500萬美元的第二輪融資，並創下了國內外包領域融資的新高，大有後來者居上的架勢。軟通動力董事長兼首席執行官劉天文表示，『要保證公司每年以超過100%的速度增長』。

　　雖然起步較晚，但劉天文的野心是要趕超行業中的前輩並最終替代印度公司。為此他為公司的每一步發展都做好了局，這個局包括：不斷通過新的認證，提高公司內控機制；在全世界適合的地點設立能到達客戶且方便交付產品的辦公室；建立人纔培養體系，保證業務的連續性；通過積累行業經驗，建立競爭優勢……因此，在不到6年的時間內，軟通動力得以迎頭趕上，而且為公司持續擴張夯實了基礎。

　　做局

　　劉天文的經歷在他本人看來很簡單，快速的幾句話就介紹完畢，但卻是最符合投資人喜好的被投資對象：留過學，有海外工作經歷，回國後在跨國公司工作幾年，成功創業後再創業(1999年創立亞商在線，2006年10月出售給世界500強之一的美國Office Depot公司)。

　　順應這樣的標准，軟通動力很快拿到了兩輪投資。第一輪是永威投資的1400萬美元(其中包括盈富泰克150萬美元)，公司得以與聯合創新合並，實現了質的飛躍；今年3月永威投資聯合富達、三井創投的再次投資讓公司衝到了國內外包的第一陣營。

　　回國時間長了，劉天文自認為已經由『海龜』變成了『土鱉』，在蛻變中他將公司鍛造成了2006中國軟件企業外包25強之一。其實這個成長的過程也是公司的認證不斷昇級的過程。

　　人員變動時，客戶的產品質量如何得以保證？拿到CMMI5認證，讓客戶放心。客戶的數據進入後是否安全？通過ISO9001認證及ISO27001(BS7799)信息安全認證，讓客戶安心。這一點正是永威投資北京代表處總經理謝忠高看好的，『我投資軟通動力是在2005年年底，那時他們已經拿到CMMI4認證，去年3月很快又拿到CMMI5認證。事實上，小公司去做這些認證是勞民傷財的，但是軟通動力願意這麼做，就表示他決心要做一個國際化的大企業。也就是說在公司還很小時劉天文就注重企業內控機制的建立，有了這樣的基礎成長為一個大公司就比較容易。』正是如此，軟通動力諾大的辦公區內一切都顯得井然有序，每個部門的設置和安防都與國際接軌。

　　當本刊記者問及軟通動力的業務構成時，劉天文認真地分析了他的布局：歐美1/3、日韓1/3、中國1/3，做到區域平衡。在這樣的計劃下，劉天文已經逐步實現了他在全球業務的格局。

　　那麼軟通動力是如何實現實施和交付的呢？按照劉天文的解釋，軟通動力交付的布局也反應了中國整個產業的布局。

　　在這一點上，劉天文考慮的是成本優勢和人纔優勢的結合。北京、上海、深圳三地仍是國際客戶的入口，因此把吸引高端人纔和業務拓展集中在這三地，並把高端業務安置於此。因為降低成本的需要，以此為據點形成幾個群，北京的低端業務放在天津。上海和無錫也是這樣的關系。武漢是中央地區，可以作為軟通動力的培訓基地，將人纔輸送到很多業務點。而大連對日外包做得很好，好的外包公司都在大連設點，軟通動力在此也有很大規模的交付基地。

　　『靠這樣的布局我們可以保持長久的競爭優勢。我們將來在擴張時，也有增長的基礎。』劉天文對此很樂觀。『我們在歐美、日韓也做了布局，保證准確接觸客戶。美國的波士頓、西雅圖、亞特蘭大都有銷售辦公室，目前仍在不斷優化。因為很多業務集中在金融行業，在紐約也有辦公室，另外在倫敦也設有辦事處。而日本有三個辦公室，最主要的在東京，日本比較貧窮的地方——九州，我們設立了近岸外包點，實施對日外包的員工先送到九州呆一段，然後送往東京和大阪。2005年我們就已經在漢城設立了辦公室。這樣，一個國際化的布局就基本形成了。』留住人纔

　　『留住人纔也很重要。』劉天文說，『首先企業要有長遠發展，企業這幾年的發展速度員工還是很滿意的，而且這個產業也很有希望。我們企業百分之八九十是技術資源，幾千名員工就是幾千名工程師，為了保證工程師能留下來創造更好的效益，除了通常的人力資源制度，我們還成立了專門的「技術資源委員會」、「技術資源管理辦公室」，加強人事工作，在考核、提昇、再培訓上做足功課，這一塊專門有位副總來管理，以保證人纔的穩定性和凝聚力。』

　　在軟通動力戰略發展總監李楠看來，IT服務企業要求企業領導有前瞻性的眼光，去把握發展的方向，這更多地表現在對產業的理解和把握，劉天文是符合這些特質的。因此不難理解，劉天文在非典的艱難時期，在海外市場接觸不到、資金少、團隊小、沒有品牌的情況下，仍然堅持了下來；也不難理解，劉天文在公司遇到高速發展的機遇時依然能夠靜下心來培養人纔。

　　軟件外包企業的最大財富是人，最高成本也是人，然而人頭的增長和公司的營業額是對應的，軟通動力每年超過100%的增長速度也是靠這樣的人纔策略獲得的，因此真正決定勝負還是這些人纔培養體系的持續。

　　一直以來，劉天文面對著每個月200個新員工進入軟通動力的現實。在國內外的軟件外包市場，員工的數字決定這個公司的規模，在印度，擁有5000人的軟件出口企業比比皆是，有的公司多達幾萬人。按照劉天文的計劃：今年年終公司員工數達到5000人，明年超過8000人，將來超越萬人，這樣在國際上纔能具備一定的競爭力。

　　這給他帶來了一些麻煩：人員從何而來？如何提供有競爭力的環境？如何留住人纔？劉天文將人纔儲備提上最高日程，從而建造自己的核心競爭力。在這方面，公司采取的措施有很多，比如軟通動力全國有超過80人的隊伍在做招聘，北京辦公室一層的會議室每天都有人在面試，並且每年都從各大院校不斷招人。然而，學校裡學到的知識和實際工作還是不能順利銜接，鑒於這樣的現實，軟通動力還一直保持做內訓的傳統。

　　盡管如此，也滿足不了公司的快速發展。為此，劉天文創建了軟通動力自己的培訓公司。這家公司有超過100人在做培訓，每年為自己、為社會培養5000人以上技術人纔。即便如此，劉天文還在考慮創辦一所培訓學校，為軟通動力的海內外業務提供了強大的人纔儲備。

　　『人纔需求很大，但是供應不上。』說到這裡，為產業前途興奮的劉天文難免有些抱怨，『通過這些鏈條纔能有效解決人纔的問題。怎麼做一個好的、平衡的系統平衡？即使人纔源源不斷，成本也能降低下來。這是個很大的挑戰。』並購特色

　　『通過儲備人纔去構建什麼樣的競爭力？』這對於軟通動力，有著不同的答案，那就是在行業中積累專業性。

　　魔鬼就在細節之中，將人纔邀約進來僅是軟通動力成功的第一步，最終決定軟通動力市場地位的，反而是公司在行業上深入挖掘後形成的專業能力。劉天文就計劃將第二輪融資用於進一步增強軟通動力的全球實施能力，深化和拓寬公司的行業技能。

　　『你在軟通動力的網站上看到他們最近又並購了一家做金融行業外包的公司嗎？』同行們這樣問。眾所周知，軟通動力在金融外包上實力不容小覷，這個行業為軟通動力帶來了超過三分之一的收入。『投資方富達基金就是全球最大的金融公司，他們有些項目可能交給我們。很多華爾街公司、國外銀行、保險公司都是我們的客戶。』劉天文如是說道，『最終講到自己的競爭力，其實是靠我們的行業背景，而不是橫向的技術。外包企業一定要對行業很熟，這樣纔有高附加值。我們現在強調金融行業，另外在高技術行業、石油電力、交通能源上我們也有很強的專業背景。』

　　劉天文很明白該怎麼利用自己的優勢。在中國這個很大的內需市場，很多企業已經開始晉昇為世界級企業，軟通動力在幫他們做服務時注重提昇自己的競爭力，跟隨像中石油這樣的企業國際化的同時將市場做到海外，而且在這個過程中提昇行業背景。畢竟國外的客戶不會把高端的項目交給他們，所以反而是在國內能積累更多行業經驗。

　　『當公司從ITO( IT開發外包)自動延伸到BPO(商務流程外包)，是因為形成了一定規模，有了更多穩定的客戶，做BPO就需要更多了解行業，比如做帳單處理系統，你要懂財務。』劉天文在接受第二輪投資後表示，將在強化現有ITO領域業務能力的同時，進一步延伸至BPO領域，這也是有客觀前提的，『以前我們按區域做業務，現在我們慢慢開始垂直化，將來金融團隊要既能滿足歐美市場，也能完成日韓和中國的任務。這就需要員工的語言背景。』

　　從各家拿到投資的軟件外包公司的市場運作來看，並購無疑是迅速壯大的共同選擇，軟通動力也不例外，『並購一直在做，都是低調的進行，去年完成了6家並購，今年基本上也是相同數量。並購對中國公司是一個成長的手段，對某個行業不熟、沒有相應客戶、沒有相應團隊，通過招聘很難做到。但並購不是最主要的增長目的，並購是在現有的競爭力上缺什麼補什麼。並購一定要有個主題，也就是文化要在，並購後要融入。主要看行業背景、資源和能力對我們的戰略是否有幫助，通過並購能不斷地補充行業經驗。』劉天文進行並購時也是有的放矢，一切圍繞行業而來。

　　采訪最後，劉天文坦率地談到了軟通動力面臨的挑戰，『管理是我們遇到的瓶頸，其他軟件外包企業也是如此。面對全球市場，中國將來的外包公司都是萬人級別的公司，我們沒有管理過萬人企業的經驗。』

　　說話一板一眼的劉天文用堅定的眼神告訴我們市場是勿庸置疑的，畢竟全球應用軟件外包服務市場近幾年平均每年以29.2%的速度增長，這一市場的規模早已超過1000億美元。一場尋找印度公司替代者的運動，目前正在歐美的離岸外包產業中興起。修煉管理萬人的團隊，劉天文還在實實在在地夯實基礎，這一點上他深知沒有捷徑可走。

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