IBM的戰略選擇(圖)

　　IBM的競爭對手——那些我們並不關注，不具有金融投資能力的企業——都忙於跟進時代的發展。據我們所知，在競爭激烈的商界，最好的發展之道就是與眾不同，而不是僅僅地強調擴大規模。這就是我們為什麼通過業務組合、收購等方式不斷開拓更有吸引力的新領域的原因。下面我來介紹這種改變是如何影響IBM每一項主要業務的。

　　世界軟件業正在發生一場向新構架和組件化發展的革命。這種基於固有網絡和開放標准的新模式可以滿足不同業務設計的需要，同時可以使業務流程橫向一體化。在企業內部，它的主要影響發生在中間件。IBM公司軟件部門2006年的收入總額達182億元，同比增長8%，佔IBM公司稅前利潤的40%。我們將在2007年繼續開拓軟件業務，超越一對一和團隊協作式的模式，開發專業社區建設工具。

　　全球服務業的發展有兩個趨勢：第一是將軟件與服務融合，打破過去單一化的模式，通過互聯網把服務做得更全面；第二是轉向見效快、收益高、更為具體的小規模業務。雖然我們過渡到這一模式經歷了挫折，但2006年我們在這一領域取得穩步發展。IBM公司一直保持著在IT服務行業的領導地位，我們的收入比實力最強的競爭對手多出了兩倍。僅2006年第四季度我們就接受了180億美元的定單。

　　在系統與技術方面，IBM的服務器一直處於世界領先水平，觸發了產業的幾次關鍵性發展。2006年我們推出了Power Architecture系列的新產品POWER5+，針對小公司開發了System z 商業大型機並且增強了服務器的能源管理功能。我們的系統與技術業務在2006進一步鞏固了其在業內的領導地位，2006年總收入為220億美元，同比增長5%。

　　我們在業務重組方面所做的努力，讓我們正在朝著高利潤的方向發展。但這僅僅是IBM快速發展的一個原因，僅僅依靠業務重組是遠遠不夠的。

　　如果要了解我們是如何獲得(2006年)這些業績的，我認為回顧一下我們這幾年來做的重要戰略選擇是有幫助的。它們在那時看來並不起眼，大部分其他的IT公司選擇了不同的道路。但是當我們邁入新世紀，我們深信有三個方面的發展對IBM和我們的客戶至關重要。

　　首先，我們相信我們的客戶願意為創新額外付費。有哪一個技術公司敢說它不是和創新息息相關？但是如果你深究過這個問題，你就必須把你的公司置於不斷適應和改變的境地，這纔是我們行業的本質。很多IT公司為學習這一課走了彎路。今天，IT產業的瞬息萬變是顯而易見的——從數據中心和網絡，到家庭、儀器、交通工具和行星內部構造技術的發展都體現了這一點。同樣顯而易見的是，世界范圍內的公司和機構都把創新看成是它們競爭差異和成長的關鍵。

　　為了把握住最有價值的機會，我們必須改變我們產品、服務、技能和科技之間的融合。我們已經確實擁有了更高的利潤空間，例如面向服務的體系結構(SOA)、應變信息、商業流程服務以及各種商業開放系統。

　　其次，我們相信我們的產業和顧客願意尋求再整合。但這不是傳統意義上的整合——例如產品捆綁、『全承包』解決方法或者產業部門的合並。取而代之的是，企業需要通過它們的商業程序和運作，甚至是它們的核心商業模型，來尋求與先進技術的結合。為什麼？因為這種整合會給它們帶來從自身的技術和解決方案中得不到的差異性和競爭優勢。在概念上，IBM扮演了一個理想的角色——『革新者的革新者。』但是由於這種革新需要每個客戶的隱私信息，它就不能在實驗室或是現場進行，當然也不能在指揮部進行。它意味著我們的進程和結構正在進行改變，以做出最貼近市場的決定——這就是我們內部說的『降低IBM的重心』。

　　第三，我們相信全球化會從根本上改變商業。由於自由貿易政策、互聯網以及高素質人口的出現，我們相信全球化會全力爆發。由此任何人都可以利用世界上任何地方的專業技術和市場條件將成為事實。我們相信這個機會不久會變成一種經濟需要：商業、機構、工業和社會需要適應環境的改變。其中一個重要的方面是公司自身的改變。20世紀的跨國公司正演化成一種新的機構，即全球整合企業——基於合適的成本、合適的技術和合適的商業環境，將業務和事業部拓展到世界任何地方。

　　我們希望成為這種新形式的典范。因此我們已經開始轉變IBM的運作方式，接納全球可用的技術和專家意見，使我們的運作全球化。我們也和顧客和政府開展對話，與全球商業和學術界的領袖共同探討經濟全球化和社會進程的潛力。

　　這些戰略選擇和舉措的結果是，今天IBM的商業模式不僅僅更契合顧客的要求，更是財務成就的強大推動力。這在2006年是顯而易見的。

　　IBM的所有業務的發展都遵循著創新和全球化的理念，我們堅信這兩種理念將是21世紀商業和社會發展的根本。創新與全球化這兩種能力將使IBM成為獨一無二的，是我們戰勝競爭對手的法寶。

　　去年我們在創新方面表現不俗，最標志性的表現是我們營銷和宣傳的主題『是什麼讓你如此與眾不同！』。我們的創新能力進一步加強IBM的全球化。IBM的足跡遍及170個國家，其中約有65%的員工在美國境外。IBM公司60%的收入來自美國以外的市場。IBM公司的研究和軟件開發早已全球化。

　　除了加快公司全球一體化發展的步伐以外，我們還通過投資來擴大在市場上的影響力。在過去的四年中我們把開拓中國、印度、巴西和俄羅斯等地市場的工作人員增加到原來的三倍，在那些地區我們的業務增長了21%。我們預計在未來的四年時間裡這些市場的發展速度將是世界其他地區發展速度的兩倍，到2010年可能會超過1500億美元。

　　我們正積極地創新和發展全球一體化，我們相信這種全新的發展模式不但可以為公司創造出巨大的發展空間，還能讓地球上的每一個人都擁有更多的選擇。

　　與惠普公司CEO馬克·赫德一樣，IBM公司CEO彭明盛同樣低調務實。與甲骨文、Sun等公司CEO的高調不同，馬克·赫德訪華過程中很少接受記者采訪，更多的是與公司員工進行深入溝通。彭明盛也一樣，很少發布引發業界轟動的論調。

　　但是，低調的彭明盛卻並非保守路線的堅決執行者，在他的決策和觀點中，充滿了開拓性。在他領導下的IBM，也確實以一種獨到的姿態走向未來：賣掉被許多人瘋狂熱愛的ThinkPad業務，將軟件業和全球服務業的地位一再突出等等。我們可以看見的是，在這條獨特路線的指引下，IBM這臺龐大的商業機器正在走向利潤率逐步提高的良性發展道路。

　　然而，對於媒體來說，低調的領袖使得我們缺少了深入了解其思想精髓的渠道。編者在此翻譯節選了IBM公司今年夏初發布的2006年財報中彭明盛的一篇文章。

　　這篇文章是截至目前為止，我們能夠找到的惟一一篇能夠全面體現彭明盛以及他領導的IBM管理層對於IT行業的遠見以及他們如何將這些遠見執行到IBM的具體業務中去的文章。

　　彭明盛在此篇文章中還有一個非常重要的觀點，因限於篇幅，編者不得不刪去。他的原話是，『積極思考是IBM公司成功的秘訣，是IBM公司之所以能一直走在時代的前沿，領導科技發展的?法寶?。』謹此與讀者共享。

　　作者：彭明盛