IT經理世界封面報道：中興的第二次機會

　　吳穎/文

　　8月17日，中興通訊公布了2007年半年報：公司2007年上半年實現營業收入152.32億元人民幣，同比增長43.85%；淨利潤4.60億元，同比增長32.50%。在經歷了兩年的陣痛期後，中興正在走出低谷。

　　其實，現在對於中興來說不僅是業績上的拐點，更是公司成立22年來的一個重要時刻：中興將又一次進入『春天』，獲得迅速發展的機遇。

　　其實中興曾經有過這樣的機會。如果說2001—2004年是全球通信行業的『冬天』的話，中興卻幾乎成為那個『冬天』裡唯一的『春天』。由於接連抓住了CDMA和小靈通兩個市場熱點，中興在2001年到2004年，逆市上揚，2003年和2004年，連續兩年的營收增長超過40%。那兩年也是中興逼近同城兄弟華為的最好契機，2003年，中興的合同銷售額已是華為的80%，是兩家公司2000年之後最接近的一年。

　　遺憾的是，這次機會並沒有真正改變中興的運行軌跡。小靈通和CDMA被中興人稱作是『過冬棉被』，的確，它們更多的意義是在低靡的市場環境下，貢獻了營業收入，幫助中興渡過了嚴冬。但是，如果從更長遠的戰略角度來衡量，小靈通和CDMA的機會卻並沒有帶來公司的持續增長。應該說，中興雖然抓住了那次機會，卻並沒有發揮它的最大價值，沒能給公司帶來根本的改變。

　　從2005年開始，中興開始感受到了『冬天』的寒意。由於小靈通和國內CDMA市場投資迅速萎縮，中興遭遇低谷。2006年的年報顯示：中興2006年的淨利潤下滑了32%，營收僅僅增加了15億元人民幣。而華為2006年的營業收入比2005年創紀錄地增長了25億美元。這兩家中國通信設備行業的『標杆』企業在2006年的差距達到了歷史最高點，在這一年中興和華為的收入分別是230億元人民幣和85億美元。

　　從1997年成為上市公司，像2006年這樣的業績低谷，中興還曾出現過兩次，一次是1999年，一次是2002年。但每次下滑後往往都是連續數年的持續高速增長，很多投資人認為，未來兩年中興的走勢值得期待。

　　投資人的信心來自於中興之前最重要的戰略布局開始進入收獲期，包括3G、海外市場和手機，將為中興帶來第二次機會——擺脫業績的『季節輪回』，獲得持續的突破。

　　能否真正抓住這次機會，衡量的標准不僅僅是財務報表上收入的增加，更重要的是這次機會能否提昇整個公司的能力，改變企業的某些『問題基因』，使中興從『冬天裡的防守大師』轉變成『全天候的進攻高手』。

　　2007年4月7日，對於中興來說是一個值得記住的日子。中國移動10個城市TD-SCDMA網絡建設設備招標結果正式公布。在所有參與競標的設備廠商中，中興無可爭議地成為最大贏家。

　　在無線網絡方面，中興獲得超過52%的市場份額，並獲得了包括北京奧運TD網絡在內的6個城市中90%以上的TD無線網絡建設權。由於在3G市場，設備和終端關聯度非常緊密，在10月份即將開始的TD終端招標中，中興很有可能再次獲得大單。據估算，設備中標能為中興帶來接近30億元左右的訂單額，加上隨後展開的終端招標，預計中興總體將獲得50億元的TD-SCDMA簽單。

　　對於外界來說，這樣的結果似乎有些意外，但在中興內部，這僅僅是完成了最低目標。從2001年規模投入技術跟蹤，到2003年建立產品線規模化投入，再到2005年的室內測試，2006年外場測試，中興投入了數十億元資金，超過了2000人的研發人力，是國內所有廠商中投入最多、最實質的一個。而中興也最終如願成為目前TD在中國落地的最大受益者之一。

　　對於中興再次在國內市場『踩准了市場熱點』，業內有人評價說是『天上掉下的餡餅』，不過CDMA、小靈通這些接連掉下的『餡餅』都砸在中興，就顯得有些異常了。

　　中興公司董事長侯為貴一直強調『戰略就是選擇』。一直以來，『先期跟蹤，彈性投入』是中興最重要的戰略思想，本著這一原則，中興是世界上擁有電信技術最齊全的設備廠商，不輕易押寶，也絕不輕易放棄。

　　中興人常常會提到『森林原理』：讓生物自己決定自己的命運。在中興，已長成參天大樹的交換機並不妨礙CDMA、小靈通這些幼苗的成長；GSM在國內雖然只有1%的市場份額，卻沒有被棄如敝履；人人豪賭的WCDMA，在中興並沒有受到『特殊照顧』。中興不會放棄任何新的技術，但在市場未啟動之前，也不會對任何機會更為偏重。

　　除了『森林原理』之外，中興戰略選擇的另一個特點是：不搞技術崇拜。這一點和世界上一家非常著名的公司思科非常類似。思科CEO錢伯斯有句名言：技術終將被市場擊敗。侯為貴從來不搞技術崇拜，他的目光總是專注於技術與市場的結合點上。CDMA、小靈通，包括現在的TD，都不是世界上最先進的技術，但的確是相應時期市場所需要的。與華為『要乾就乾最先進的』不同，中興盯的是市場。這樣的好處很明顯：穩健，風險小；當然，弊端也同樣顯而易見——很難成為行業真正的王者。

　　TD-SCDMA最終『砸到』中興公司頭上，應該說是運氣與戰略的結合，而這一次，中興公司面對的不是一筆快錢，而是一個真正的機會。

　　TD的另一個戰略意義在於，在CDMA和小靈通之後，中興終於尋找到了新的市場增長點。應該說中興的這一波起落，很大程度上是由小靈通導致的。中興過去幾年的逆市增長，主要歸功於抓住了這期間最大的增量市場，也就是不叫好但絕對叫座的小靈通。在鼎盛時期的2003年，來自小靈通的銷售額佔到了中興當年全部銷售額的近1/3。但是近兩年，國內小靈通的投資幾乎停滯，這也直接引發了中興進入陣痛期。2006年，中興來自小靈通的收入減少了一半，今年的下降幅度將更大，幾乎可以忽略不計了。

　　可以說在TD產業前景不明朗之前，中興始終沒有找到能夠彌補小靈通急速下降導致的巨大缺口的新的產品線，業務結構隱懮開始凸顯，造成了2006年的業績低谷。『我們很早就意識到小靈通是一個短期機會，產業生命有限，但在總體形勢紅火的前兩年，中興在尋找替代產品方面還是慢了。』中興的一位前任中層乾部表示。不過TD最終能夠開花結果，對中興來說可謂柳暗花明。

　　雖然從營收上看，TD短期內的貢獻並不會很大，但隨著TD的後續擴容及長期演進，TD對中興的意義將超越CDMA與小靈通。首先，TD就像一扇門，打開的不僅僅是中國3G未來的業務空間，還拉近了中興與中國移動的關系。過去，中興的銷售一直存在固網運營商好於移動運營商，聯通好於移動的問題。TD大規模中標，使這一狀況有所扭轉，特別是中興在國內處於弱勢的GSM，將會出現明顯改觀。中信證券的一份分析報告裡預測：在2007年中國移動預期的350億元設備的采購中，估計中興通訊的市場份額有望從以前的1~2%提昇到6~7%。

　　中興對TD寄予的希望要遠遠大於小靈通和CDMA，如果小靈通和CDMA是『備戰糧倉』，那麼TD則是真正進入了一次決定成敗的重要戰役。但在TD上，中興的前景並沒有現在看起來那麼樂觀。

　　在小靈通上取得領先位置的重要原因之一是政策幫助中興過濾掉了大多數的競爭對手，但是今天的TD，局面則完全不同。政府力挺TD的決心，將使越來越多的競爭者加入到這一陣營中，政策扶持的大唐、虎視眈眈的華為、巨無霸級別的愛立信、諾基亞西門子都將站在中興的對面。中興現在的優勢大多是因為進入時間早而獲得的，但面對強大的對手，如何把先發優勢轉化為勝勢將是更大的挑戰。

　　有投入就會有回報。經過近10年的苦心經營，中興的海外市場終於開始進入收獲期。

　　中興2007年的半年報中顯示：國際業務營業收入持續增長，比去年同期增長了99%，並首次超過國內業務收入，佔全部收入的比例達到了52.3%。除了財務數字上的亮點之外，更為難能可貴的是，中興在海外正在從『農村』走向『城市』，財報中指出：在國際市場上，集團在鞏固亞太、南亞、非洲等傳統市場的基礎上，大力拓展以跨國運營商、各國主流運營商為代表的優質客戶，努力擴大GSM、CDMA、傳輸等主流產品的市場份額，在西歐、北美等發達地區以終端和新業務應用為契機，規模進入發達國家市場。

　　1996年，是中興進軍海外的元年，那一年中興國際部正式成立。2001年之前，中興在海外處於廣種薄收階段，人員被三三兩兩地派到第三世界國家『蹲點』；2001年，侯為貴首次正式將國際化列為主要戰略之一，並逐漸把分散在海外的『散兵游勇』整合成正規軍；2004年之後，中興的國際化戰略開始大規模推進。

　　和很多中國企業一樣，中興在海外走的也是『農村包圍城市』的路線。現在，中興的主戰場集中在巴基斯坦、印度、阿爾及利亞等亞非地區。中興公司總裁殷一民認為這些目前電話普及率還相對較低的新興市場與中興的現狀匹配度很高，他歸納了三個方面：『第一，那裡的運營商投資決心大，因為他們知道投資以後，馬上就能帶來回報；第二，我們全球的競爭對手在那些國家的根基並不穩固，因此中興在那裡的門檻不是很高；第三，由於這些市場的ARPU(每用戶平均收入)很低，所以他們要求的是低成本解決方案。中興與歐美同行比起來有更多的競爭優勢，因此我們在這些地方打勝仗的概率要高一些。』

　　新興市場戰略使得海外成為中興增長的主要動力之一。從2004年的23%、2005年的36%、2006年的44%，中興在銷售額保持高速增長的同時，國際收入佔主營業務收入的比例逐年攀昇。如果今年下半年不出意外的話，中興將提前完成侯為貴和殷一民定下的『海外市場收入超過總收入一半以上』的目標。

　　但是這些『農村市場』的天生缺陷使得他們的歷史使命只能是中興在海外摸索和摔打的起飛點。北美和西歐佔據了全球電信市場70%以上的市場份額。殷一民心裡非常清楚地意識到，如果一直停留在非主流市場，與非主流運營商合作，那麼中興永遠無法成為世界一流設備供應商，他說：『發達國家的市場引導了技術的走勢，必須要依靠這種領導力纔能走在前面。』

　　2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰略，中興通訊在銷售體系內部特別設立了多達500人的『MTO部』，海外戰略進入了第四個階段：高端突破期。一方面開始向全球市場的『深水區』挺進，發展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。隨著全球電信市場競爭的激烈，沃達豐等跨國運營商也開始向新興市場滲透，對於已經在那裡站穩腳跟的中興或許是一個難得的機會。殷一民表示：『我們希望通過和這些跨國運營商在個別領域和地區的合作，逐漸進入發達國家和地區的主流市場。』

　　要想成為這些國際一流運營商的供貨商並不是一件容易的事情，必須經過他們嚴格的考核和認證。開始的時候，這對於中興來說是完全陌生的，也因此付出了很大的代價。2005年，中興第一次接受一家歐洲一流運營商的認證時，由於缺乏經驗，很多指標的分數都很低，最終沒能通過認證。2006年，中興再次接受法國電信的全面認證。吸取了上次的教訓，中興成立了幾百人的認證小組，面對十幾個大項，幾百個小項的復雜指標，認證小組准備了上至總裁，下至普通員工的資料。法國電信兩次飛到深圳對中興進行全面考核。經過了整整半年的考察，中興的網絡設備第一次進入了世界頂級運營商的采購名單。

　　為了實現從新興市場、地方運營商市場向發達國家、跨國運營商市場的跨越，中興也將越來越多的精兵強將抽調到海外市場。2006年7月8日，一場被定義為『國內支援國外』的動員大會在深圳大梅沙海岸培訓基地召開。在這次會議上，中興國內市場銷售體系實施整合，負責國內市場的兩大營銷事業部人員(中興內部稱為二營與三營)合並。合並之後多出來的40多名業務骨乾，包括23名高級經理，被悉數派往海外。中興內部人士評價：『雖然這種「一刀切」式的辦法略顯不近人情，但卻大大緩解了海外市場對專業銷售人員的需求。』在中興，如果在國內遇到職業生涯的天花板，海外市場則是能夠更進一步發展的最好平臺。中興內部規定：只要有海外辦事處接收，國內各部門必須無條件放人。

　　雖然中興已經啟動了面向全球主流運營商的『破冰之旅』，但『穩健為王』的中興並沒有孤注一擲地豪賭，中興目前仍然不會放松在新興市場的投入，殷一民明確指出：『海外的新興市場是我們眼前非常重要的主戰場，發達國家是現在市場和技術的重要投資點。』 2006年中興已基本完成全球營銷布局，覆蓋國家由70個增加至120個，強調寬泛的布點戰略。2007年的海外部署重點除了繼續對潛力國家增加覆蓋以外，主要把注意力集中在跨國運營商、特別是全球TOP 10運營商的開拓上。

　　海外是中興能否再上一個臺階的重要一環，而高端突破則是海外市場能否持續增長的決定性因素。但對於中興來說，在海外市場全面開花的同時，另外一種危機也在逐漸迫近，那就是如何在銷售規模增長的同時，實現利潤增長。

　　其實，從華為的海外之路上，或許能得到一些啟發。兩家公司未來的成敗都將決定於海外市場，同樣都走了一條從『農村』到『城市』的路徑。不過華為大規模推進是在2004年，比中興早了整整兩年。現在來看，無論是海外銷售的規模，還是一線運營商的突破方面都要好於中興。然而最近兩年，華為在海外突飛猛進的同時，面臨的困難越來越嚴峻，那就是成本上昇，而利潤在下降，這已經成為華為在邁過100億美元門檻前的一次極限。

　　其實中興也已經隱約感到了來自這方面的危機，雖然海外市場在營收規模上的貢獻很大，但利潤一直不理想，目前的情況僅僅達到了盈虧平衡點而已。隨著中興在高端市場的開拓，成本肯定會大幅增加，這就對中興的管理、運營效率、商業模式，提出了新的挑戰。

　　今天的中興，系統設備和手機就像是兩個拳頭，既要打出不同的拳法，還要講究配合。在華為，是系統在前，手機在後，而在中興面對很多市場時，手機卻是『先頭部隊』。難怪侯為貴對手機業務寄予厚望：『希望來自手機的收入能夠佔公司總收入的50%以上。』因為手機賣得越多，也就意味著系統設備的機會更多。

　　2007年僅僅過去一半，在國內小靈通急劇萎縮的不利局面下，中興手機全球的銷量已經超過了去年全年，達到了1300萬部，WCDMA、CDMA、GSM全面開花。更為難能可貴的是，中興在手機領域已經實現了『高端突破』，手機事業部總經理何士友說：『目前，我們和全球排名前10的主流運營商幾乎都有合作。』

　　中興從1998年開始介入手機市場，在2003年之前，一直處於摸索階段。最初，手機部門的人大都是從系統部門直接調過去的，管理方法和經營思路始終擺脫不了做系統的模式。何士友說：『那時候，我們是「工程師」做手機，並為此付出了高昂的學費。』1999年5月，中興做出了國內第一款自主研發的全中文雙頻手機—— ZTE189 ，但是從樣機到最後批量生產卻花了半年多的時間。這款產品剛出來的時候，市場價格在2000多元，可當一年之後正式上市時，同樣產品的價格已一路下跌，20萬部手機庫存對剛剛起步的手機業務是個不小的打擊。何士友認為：『除了掌握了一堆技術，對於手機市場，中興在進入之初非常不適合。』

　　明白了『做系統和做手機完全是兩碼事』的道理後，從2004年開始，中興開始學著像一個典型的國產手機廠商那樣做手機。那個時候手機行業的渠道熱潮如火如荼，中興也義無返顧地投身到了發展代理商，建立渠道的大潮中。和其他廠商一樣，中興學會了『人海戰術』，最高峰的時候中興的手機促銷隊伍有近四五千人。那一年，中興手機的出貨量創下新高，加上運營商的集采，小靈通、CDMA、GSM總共賣了1000萬部，其中200萬部是GSM。

　　不過中興發現，他們僅僅是趕上了渠道熱的尾巴而已，商業環境越來越惡劣，競爭趨於不理性，手機廠商的風險越來越大。主要靠代理商的GSM手機非但沒有為中興帶來利潤，反而賣得越多虧得越多。何士友說：『我們發現從開始就犯了一個錯誤，我們並沒有做自己擅長的事情，人家做渠道，是因為他們是做消費電子類產品起家，而中興做不到，中興的強項是研發，業務定制，運營商關系。』

　　2005年第四季度，中興的手機戰略開始轉型：不搞人海戰術，收縮渠道，轉向圍繞運營商定制，利用中興在海外的平臺向海外發展。不過在海外運營商的名單裡，中興的對手是諾基亞、摩托羅拉、三星等世界級廠商。何士友深有感觸地說：『諾基亞做不到的，中興沒有做到，他們可以接受，但是諾基亞做到了，中興沒有做到，他絕對不能接受。』

　　2005年下半年，是中興手機走向海外經受的第一個嚴峻考驗。和記電訊英國開始認證WCDMA手機提供商，只有通過這一認證，纔能進入采購名單。中興決定接受測試，不過在這之前，中興的WCDMA手機還從來沒有商用過。8月份，參加測試的工程師到達英國，測試一直延續到了12月份。由於沒有想到會測試4個月，大部門員工都沒有帶冬天的衣服。

　　測試的指標很多，也非常辛苦。一位參加測試的員工回憶：『有一次在倫敦的火車上進行測試時，我們十幾個人拿著手機，背著電腦，在火車上走來走去。結果被英國的警察當成恐怖活動的嫌疑犯，衝著我們高喊：「不許動！」經過了一番盤問之後，纔搞清楚我們在乾什麼。』

　　不僅僅是中興的壓力大，對於和記電訊來說同樣壓力很大，和記電訊董事總經理霍建寧親自與何士友洽談合作事項。最後，中興成為和記英國首批無條件通過全部測試的終端提供商。接下來，和記英國定制的30萬部WCDMA手機大單成為中興手機海外第一單合同，這對於中興手機的發展來說具有裡程碑式的意義。

　　2006年，中興手機走向海外的步伐更為堅定，也更為迅速。WCDMA手機先後進入全球前10大運營商中的沃達豐、西班牙電信、英國電信、澳大利亞最大運營商TELSTRA等。

　　2007年，經過一系列嚴格的考核，中興成為沃達豐全球戰略性手機合作伙伴，為沃達豐提供2G的GSM手機。這對於一直在GSM方面較弱的中興來說，具有重大意義。作為全球最大的移動通信運營商，沃達豐網絡直接覆蓋26個國家，並在另外31個國家與其合作伙伴一起提供網絡服務，全球用戶超過1.79億。現在中興為沃達豐定制的幾百萬部手機已經發往幾十個新興市場。

　　何士友說：『在2005年的時候，80%的出貨量來自國內，而今年國際市場的比例將達到70%，而且這個比例還會進一步增長。』

　　手機在海外的初戰告捷不僅彌補了手機業務本身小靈通下滑的缺口，對於整個集團更重要的意義在於可以借手機推動系統設備在海外的進一步開拓，特別是目前中興格外看中的跨國運營商。手機搶先一步與他們建立了合作關系，一方面加強了他們對中興的了解，另一方面也創造了系統設備進入主流運營商視野的機會。

　　不過到目前為止，雖然中興手機與主流運營商建立了合作關系，但合作的產品基本都是低端手機，新興市場，而在這個層面，中興並沒有與摩托羅拉、諾基亞等強勢廠商真正相遇。如何從低端向高端轉移，是手機業務未來面臨的最大挑戰。-