中國計算機報封面：變遷中的中國PC格局

　　盧旭成

　　目前的PC市場同質化競爭日趨嚴重。風靡全球的國際PC巨頭們一方面努力提昇在中國市場的供應鏈水平，並不斷壓低成本，通過規模化和效率制勝；另一方面則通過細分市場，打造一片藍海。國產PC巨頭和其他二線PC品牌也采取了相似的策略。

　　然而，對於大品牌來講，他們憑借優異的執行力和雄厚的資源，使市場份額得到進一步提高，從而佔據了市場的頂端；對於中小品牌而言，其對規模和差異化的掌控各不一樣，使得發展路線也各有不同——或去往一線品牌，或退守一隅。

　　當前PC市場的種種跡象都表明，中國PC市場呈現啞鈴型格局。

　　在前些年的中國PC市場上，惠普安守一至三級市場，戴爾則堅持直銷模式，不溫不火地奮戰著；而本土品牌憑借對中國市場的熟悉和對龐大中國渠道網絡的掌握，在中低端市場和一些教育、政府等行業市場收益很可觀。現在國際巨頭開始學習本土廠家的招數了：開發本土化的產品、建立廣泛的渠道網絡、高舉高打的市場廣告活動以及價格戰。他們以十二分精神執行，迅速攻城略地，繼續擴大自己的競爭優勢，站在高高的塔尖笑看風清雲淡。

　　『根據我們的監測，惠普在2007年第二季度已經提昇到中國PC市場第二位，佔有率達到13.7%。』IDC亞太區中央研究部/大中華區市場研究副總裁霍錦潔告訴記者，惠普在2007年第一季度就已經上昇到第三的位置了。

　　『現在，筆記本電腦加臺式機，我們已經排在國內市場的第三名，如果保持現在這個好的增長勢頭，第三名肯定不是我們要的，我們要向更大的目標前進。』中國惠普信息產品及商用渠道集團總經理莊正松在2007年6月21日的媒體溝通會上信心十足的話語也已經預示了中國惠普將很快衝擊第二的寶座。

　　確實，中國惠普的PC業務幾乎與其全球PC業務業績飄紅對應。2007年起整個中國惠普的信息產業集團(PSG)在惠普全球的排名跳到第三，僅次於美國和英國市場。從2006年第一季度到2007年5月，中國惠普用一年的時間從1.8倍於市場的增長到3.6倍，再到第一季度達到4.6倍於市場的增長，幾乎可以用極速來形容。

　　尤其值得注意的是，它在中小企業市場的份額已經佔到第二位置，僅次於聯想。在家用臺式機上，中國惠普佔到8%的市場份額，市場排名第四，同比增長也達到42.3%。這是聯想、方正和同方的傳統優勢市場，惠普也迎頭趕上。在新興的筆記本電腦上，中國惠普已經佔到中國市場的19.9%，排名第二。

　　對於中國惠普在PC業務上近乎瘋狂的增長，IDC中國分析師王吉平認為，惠普發力已經有點晚了，這些動作本應該在二三年前就做了。而就是這套已經有點晚的組合拳：區域拓展+產品細分+加強市場投放，卻讓中國惠普有了讓眾多PC廠家心驚肉跳的增長。

　　其實，這些套路很多中國PC廠家早就輕車熟路，中國惠普開始以國產PC的方式打中國市場，瘋狂反撲。中國惠普把區域拓展放在首位。

　　首先，2006年開始，惠普把中國市場分8個區，開始大力發展三級以下渠道網絡，同時增加銷售人員數量，大量提拔新的渠道管理人員，渠道數量從2003年的330個增長到2007年初的超過2000個渠道，覆蓋四五級市場。因為惠普明白，只有渠道先行，纔能了解當地的市場需求，進而纔能有針對性地研發產品並推到那裡，也只有先把渠道建設好了，把PC產品鋪到位，高舉高打的廣告和市場活動的拉力纔不會浪費。

　　其次，中國惠普加強了針對本土的產品研發，並且是根據不同客戶所進行的產品研發。『在研發中心的協助下，我們把整個產品性價比壓到符合我們三到六級城市的用戶的需求。』中國惠普商用臺式PC產品經理周信宏還告訴記者，包括農行、建行以及中國人壽等大客戶的單子也是因為用了研發中心設計的產品而拿下來的。

　　再次，中國惠普加強了電視廣告等市場資源投放。中國惠普PSG集團市場部經理丁慧告訴記者，市場部人員除了加強三到六級市場影響力最大的電視廣告投放外，更加大了戶外宣傳，采取的方式是『100城巡展』，『一年裡我們基本把三級市場都走完了，四、五級市場也走了很多。』丁慧說。『跟以前相比，我們的市場投入增長1倍以上。』莊正松說。而按照一般情況，市場投入是跟銷售收入密切相關的，營業收入越高，市場費用支出的絕對數越高，可以想象，中國惠普未來將有更凶猛的市場投放。

　　還有更重要一點是，中國惠普運用價格杠杆，首先把筆記本電腦拉到了4999元，主力針對中端和中高端消費者的產品價格都拉到6000到10000元之間。『惠普本身是全球最大的PC廠家之一，它的低價位戰略自然對拉昇銷量產生最直接的影響。』霍錦潔說。『產品、渠道、品牌還有價格，在這幾個方面都做的很不錯的情況下，我們的整個量就爆發了。』負責中國惠普筆記本業務的陳國維總結說。

　　惠普作為國際品牌學習中國PC巨頭市場操作手法的做法，將讓各個PC廠家動容。

　　『戴爾已經把渠道招募會議開到新疆了。』針對最近IT業界反復流傳又被戴爾中國公關人員反復否認的戴爾要效仿美國做渠道銷售的消息，IDC中國資深分析師王吉平肯定地說，戴爾在中國做渠道分銷已經是公開的秘密。

　　戴爾的改變是一種從國外到國內的改變。戴爾中國要做渠道銷售的消息都來源於戴爾全球策略零售化的猜測。IDC和Gartner兩家國際著名調查公司的數據顯示，2006年第四季度的PC銷售數字顯示，惠普在整個第四季度繼續保持領先戴爾的優勢，銷量連續兩個季度位居全球PC市場王座。這樣的消息讓麥克·戴爾再也坐不住，今年1月31日宣布重新出山擔任CEO，推出稱為Dell 2.0的變革措施，主要內容是提昇服務、擴展產品和控制成本。麥克·戴爾在3月21日到訪上海，並發布了一款價格低到2588元的電腦，對國內媒體表示戴爾中國公司將更加重視日益增長的互聯網人群，戴爾依舊還是通過網絡和電話進行直接銷售。此外，他表示為了提昇行銷力，戴爾會開設更多的點。這似乎暗示了戴爾零售嘗試已經在操作。

　　對於2006年7月和10月在中國重慶開設的體驗店，麥克·戴爾強調：『這只是希望提供給消費者一個物理的方式去感受我們的產品，在中國是這樣，在美國也會有。』而我們知道，體驗店是作為渠道很重要一個部分，是連接渠道伙伴和廠家的重要紐帶，鼓勵開設旗艦店，決非光讓消費者有感受產品的物理特性那麼簡單。果然，到2007年6月10日，戴爾電腦宣布自6月10日起，將在美國、加拿大與波多黎各等3500家沃爾瑪，提供其Dimension系列產品，初期先供應2款低於700美元的桌上型電腦，以期打進零售市場，迅速累積零售的經驗，並據以調整組織的運作。戴爾的這種決策馬上反饋到中國。緊接著一個月後，剛收購了佳傑科技躍昇為亞洲第三大分銷企業的偉仕控股7月9日宣稱，已經取得戴爾的授權，在祖國大陸12個省市開展分銷業務。戴爾在中國做渠道已然成勢。而事實上，市場上到處可見號稱是代理戴爾產品，卻被戴爾中國稱為偽代理的『灰色渠道』商。這些群體的誕生體現了中國市場的特色。

　　據透露，戴爾直銷人員任務很高，他們為了完成任務，對於很多渠道商聯合起來偽裝大客戶的『采購』不及鑒別，因此貨物也有流向渠道，而非全部都直接到用戶手上(按照戴爾的規定，這是不允許的)。如此，這些渠道進價比較低，而戴爾又是國際大牌，銷路不愁，售價也不低，他們獲取的差價甚至比做國內很多品牌機器還高。因此，渠道商一時對戴爾趨之若騖。

　　盡管戴爾中國的公關人員一再宣稱對這樣的機器，戴爾中國一概不給予保修，但渠道商會自己把保修包下來。現在聽說戴爾要做分銷，這些偽代理都盼望被收編。而根據目前的觀察，這還需要一步步來。

　　當然，中國惠普近兩年實行區域拓展戰略大獲成功對戴爾也是一個刺激，『戴爾的直銷無法覆蓋四至六級城市，但四至六級市場恰好是目前PC增量的主要來源，那裡的消費者習慣了看實物購買，而不是網絡購買。』王吉平說，這決定了戴爾必須根據中國的實際建立渠道覆蓋。

　　顯然，戴爾一旦在分銷渠道獲得良好的經驗，並大舉進入，那麼對依靠渠道取勝的眾多國產PC廠家將是又一次重要的衝擊。

　　如火如荼、漸入佳境的奧運營銷，在佔領四至六級市場並享受勝利果實的同時對六級以下鄉村市場的穿透工程，高舉價值營銷推出高端產品以滿足高端用戶需求，推出3999元筆記本電腦提昇銷量……進入新的財年，聯想在中國市場多管齊下，繼續拉開與競爭對手的距離。

　　『聯想的奧運營銷正漸入佳境。』聯想大中華區總裁陳紹鵬在8月7日奧運倒計時一周年紀念活動後接受記者的專訪時如此表示，聯想經過『學習和摸索之後』，慢慢走向成熟，今年發布了包含兩大戰略和十大計劃的奧運戰略。其中科技奧運戰略包含針對奧組委和賽事運營，聯想制定了技術設備計劃、IT運營服務計劃；針對各國代表團和全球媒體，制定了奧運網吧計劃、多品牌電腦維修計劃；針對現場觀眾，制定了數字前沿體驗館計劃。在人文奧運方面，聯想針對全球公眾、中國公眾、運動員和運動隊，以及國內外客戶，分別制定了奧運火炬推廣計劃、系列公益傳播計劃、全球冠軍計劃、全球貴賓接待計劃，以及千萬客戶關懷計劃。『贊助威廉母斯車隊、美國NBA項目以及設計奧運火炬和奧運火炬推廣計劃都讓公司在中國有一個非常好的知名度和美譽度。』聯想全球總裁威廉·阿梅裡奧表示。『聯想舉辦的「你就是奧運火炬手」選拔活動在全國各地得到了很好的反響，各大媒體都蜂擁而至。』聯想品牌溝通部門的一位工作人員驚嘆於民眾的熱情。

　　同樣讓我們捏把汗的是聯想並購IBM電腦部門。在8月2日聯想集團第二季度的財報發布會上，聯想集團主席楊元慶表示，從2005年5月1日聯想收購IBM的PC業務到現在已經有兩年多了，看到過去兩季的業務，這個並購已經順利完成了它的整合階段，已經可以把它看做是一樁成功的並購。而陳紹鵬認為，到2007年的10月份，差不多整整一年，大中華區就徹底完成了所有價值鏈的全面和深度的整合，無一遺漏。整合的完成和成功意味著聯想大中華區可以充分利用原來IBM的PC部門的研發、設計等力量來提昇聯想產品的品質，切入更多的高端用戶，同時提昇聯想品牌的含金量，增強聯想在大中國區的競爭力。『聯想已經不能算是中國本土品牌，要叫國際品牌。』IDC中國分析師王吉平笑言，相信隨著奧運會的臨近，聯想品牌的拉力將更強大，對其他品牌造成的壓力也越大。

　　聯想最近值得關注的另外一個大動作就是聲勢浩大的要進軍真正的鄉村市場。同時在8月2日，聯想提出『穿透凍土層』的戰略，也就是要將自己的渠道觸角從四六級延伸到六級以下。

　　為此，聯想專門為廣大農戶度身定做更加簡便易用的系列農村電腦——價格低到1499元的天福電腦。聯想這一標志性的動作，表明其又在培育一個『千萬級』的市場，當然也會對靠農村包圍城市取勝的中小PC品牌如新藍造成壓力。

　　『農村市場開拓起來太難，很多地方的電力、寬帶等基礎設施建設還沒有到位，現在總體來講還處於一個培育期。』王吉平說。聯想集團副總裁夏立則認為，目前各級政府重視對農村信息化的建設，政府對鄉村的號召力不是一兩個大型企業可以比擬的。因此，聯想希望借助政府的力量加快穿透速度。『現在廠家如聯想、海爾等，之所以那麼熱衷於跟一些省級的信息產業廳合作，一個方面是想趁機搞好政府關系，另一個方面他們看重的是現在在搞的農村黨支部信息化建設等一些由政府推動的信息化項目帶來的整體采購項目，這種單子比較大，是能帶來收益的。』王吉平一針見血地指出聯想的如意算盤。如若真像他所說，那麼聯想的這種姿態也對固守政府市場的PC廠商造成威脅。『我們推出3999元筆記本電腦並不是要大賣它，而是靠它來吸引消費者進店面。』聯想臺式機營銷總經理湯捷坦稱。『聯想的3999元筆記本電腦對原來靠低價競爭的中小PC品牌打擊比較大。』王吉平說。

　　聯想除了推廉價產品外，也推出『超乎想象』能與家居融合在一起的高端家用PC天驕I，吸引高端的講究生活品質的人群。聯想2006年國內PC市場份額遠超競爭對手。

　　作為PC市場的頂尖隊伍，國際PC三巨頭——惠普、聯想、戴爾，近年來始終保持快速前進的態勢。如果說前些年他們在中國PC市場上的份額還處在50%以下的話，那麼隨著戴爾和惠普擴張策略的奏效，目前該數字已經過半。

　　細算一下，聯想在2006年已經是35.2%，而惠普今年第二季就達到13.7%，兩強相加，已然是48.9%。經過1年多的磨練，如今，這個數字早已超越50%，而且呈繼續增長趨勢。

　　毋庸置疑，PC界的巨頭們穩佔啞鈴格局中厚重的一端。

　　2005年以來Acer在中國市場的增長，正是得益於其中國事業群總經理賴泰岳施行的新經銷模式，即對廠商和分銷商進行更為明確的角色分工。

　　無論是方正、同方，還是TCL和海爾，都面臨著繼續做大的壓力。而Acer和華碩如能在行業市場上再多有建樹，則有望進入中國市場一線品牌的行列。

　　近兩年最富戲劇性的PC廠家，肯定非海爾和TCL莫屬。前幾年是TCL風頭甚健，市場做得風生水起；而海爾卻在PC業務上三進兩出，灰頭灰臉。

　　從2006年下半年開始，憑借與Intel和微軟的深入合作和合資，海爾電腦獲得了更多的上游資源，但海爾電腦的成敗很大程度上跟海爾集團的支持大有關系。2003年11月，海爾首席執行官張瑞敏正式表態，海爾進軍PC產業是戰略方向，要花大力氣推進。接著雙方母公司都進一步對合資公司增加了投入。此後，海爾在集團的支持下逐步走上軌道，直到去年的飛躍。

　　TCL電腦從2006年下半年到現在的沈寂，也是因為集團支持的問題。『TCL面臨的所有問題都是資金引發的，但目前這種狀態也難以吸引到投資，即便得到也會付出大的代價。』王吉平認為。所幸的是，9月4日，TCL集團高級副總裁、TCL電腦董事長趙忠堯表示，TCL集團近期已經對電腦公司提供了5000萬元信貸額度的支持。

　　PC企業目前必須要達到一定的量纔能達到盈虧平衡點。TCL和海爾在這樣的市場環境下，只有不斷做大，纔能避免被邊緣化進入第三陣營的危險。

　　2007年應該算是筆記本電腦的爆發之年。賽迪顧問資深分析師文芳表示，這種爆發主要來自消費市場。而以筆記本電腦制造和營銷見長的臺資PC企業Acer和華碩，也得益於這種增長。

　　Acer中國的增長正是源於2005年4月，就任其中國事業群總經理賴泰岳帶來的新經銷模式，即對廠商和分銷商的角色施行更為明確的分工。王吉平認為，Acer太過依賴總代，經過前期的高速增長後，將會進入一個瓶頸。更重要的是，未來的增量市場將主要是三級以下，這是兩家總代覆蓋比較薄弱的。最近業界紛紛對Acer在8月底宣布收購Gateway看好的時候，也有渠道商表示出不少隱懮。

　　另一個臺資企業——華碩的增長也非常驚人。『除用兩個總代外，華碩還有自己控制的一個叫華傑的渠道商，可以很好地平衡市場。』王吉平說。華碩所以取得這麼好的增長，一方面是它借助前期在主板領域積累下來的品牌資產和技術，『同時推出顯卡等配置比較高的產品。此外，產品線也比Acer長。』文芳說。

　　當然，兩家臺資PC企業都有一個軟肋，那就是臺式機和商用市場。目前他們不約而同在加強消費業務的同時，也在想辦法提昇商用業務。

　　方正和同方，一直以來都是中國PC市場的三甲選手，但從2006年開始，先後傳出方正PC業務要被賣掉，以便集中財力發展利潤更高的PCB業務，而同方則由於整體PC競爭加劇，並在2006年過多押寶AMD，增長緩慢。

　　『隨著落後地區信息教育的開展、無線上網技術的廣泛運用以及現代電子商務的高速發展，中國PC市場仍有很大的增長空間。』這是方正科技在其2006年財報上對PC市場未來的預測。方正科技有關負責人表示，『對市場的熟悉程度和渠道的發達程度是方正的真正優勢』，方正科技將繼續努力把渠道繼續拓寬，延伸到網絡、3C賣場等陣地上，同時也將繼續保持公司在教育、政府行業的傳統優勢。

　　與方正異曲同工的是，同方股份有限公司副總裁兼計算機系統本部總經理李健航也把未來同方的藍海分別定位在以國美和蘇寧為代表的一至三級城市的3C賣場、四至六級市場以及中小企業市場。

　　顯然，這兩家國產PC的強者都意識到未來的市場機會，都不會放棄佔集團銷售比重比較大的PC業務，並努力提高其銷量和盈利水平。但如果它們在消費業務上表現得不是很突出，其市場份額將會下滑。

　　國產主流PC廠家一直被認為是中國PC市場上最龐大的主力軍。目前中國經濟大環境好，PC市場增長迅速，從2007年到2010年，將有11%的環比增長；但另一方面，競爭的慘烈也從來沒有像如今這樣，這些廠家只有以快於市場平均增率的速度保持增長，纔能不被巨頭的快魚和大魚們蠶食，進而不會在主流廠商隊伍中出列。

　　可以預見的是，行動敏捷、成效良好的那些主力軍們將有幸加入PC巨頭的行列；松垮敷衍、競爭不力的隊員們則將被迫退居三線或者區域品牌行列；而最終在中間地帶存活的那些廠商將會非常痛苦，它們將成為連接啞鈴兩端最飽受擠壓的部分。

　　與二線PC廠商尷尬地站在中間位置備受擠壓不同，在中國廣袤的市場上，還留存著一批經受住競爭壓力的中小PC品牌。盡管它們不起眼，攪不起市場的大波瀾，但它們分布在全國各個區域，有自己深厚的根據地，還可以在全國尋找一些機會點，靠插位戰略穩紮穩打，過得很滋潤。正是它們構成了整個PC產業啞鈴格局最堅實的另一端。

　　2004年中小PC品牌的集體『消亡』讓很多中小PC品牌開始放棄好大喜功的做法，乖乖退守自己的一畝三分地，並精耕細作。

　　首先，這些區域PC品牌爭取到的是政府的大力支持和采購定單，因為這些企業能給地方經濟帶來實在的收益。收效最明顯的如山西亞日電腦和陝西天惠建設電腦生產基地等。滲透了大量地方政府資源的地方PC品牌，當然在政府采購方面得到優先的考慮。

　　2005年，在重慶市政府推進城鄉信息化項目的招標過程中，當地品牌八達電腦就大獲全勝，成為重慶市惟一合作電腦品牌。2006年，在太原市政府采購中心辦公自動化設備協議采購中標公告中，山西亞日電腦緊隨聯想、惠普、方正之後，中標份額超過同方、戴爾、Acer，位居第四； 2006年雲南政府行業的采購結果中，以金利為首的本地品牌，一舉拿下總份額的22%，出貨量超過了2萬臺。

　　其次，地方PC品牌利用已有渠道覆蓋市場。很多地方PC品牌都是當地強勢代理商『向上走』的產物，如南京地區著名的PC連鎖渠道商宏圖三胞就推出了自己的Hiteker(宏圖)，而雲南金利、重慶商達、江蘇新華海等品牌的母公司本身就是當地數一數二的渠道商。它們利用自己分布在各地的直營店面和經銷網絡把貼上自己牌子的電腦強力推銷出去，『給最好的位置，做最好的推薦』。這樣，因為節約了大量的品牌宣傳投入，同時還有零部件采購的優勢，這些品牌電腦可以打到很低的價格，『渠道的強大推力+價格的強大拉力』，自然能維持不錯的銷售。而有一些原來是全國品牌，現在已經成為地方PC品牌的廠家，依靠自己在服務器、系統集成等方面掌握的客戶優勢，巧妙地推銷自己的PC。

　　再次，地方PC品牌還靠靈活性取勝。首先是在產品定制化服務上靈活。一般來講，企業采購全國性品牌的PC，至少要100臺以上纔有可能滿足用戶一些定制化需求，而在重慶的當地教育市場，學校對機器的配置要求比較特別，要麼是專業性特別強，要求很特別的配置；要麼配置要求特別低，只用於簡單的教學使用。一高一低，全國品牌配置上就很難滿足。重慶八達卻能夠滿足這些需求。

　　最後，地方PC品牌還能提供靈活的售後服務。全國性品牌是有完善的售後服務體系，但是其備件庫往往都設在省會城市，需要長途跋涉，更換配件也要經過層層檢驗。層級過多，嚴重影響到響應的速度。而地方性品牌本身就是全國廠家在當地的分銷商，它們自己的PC品牌的配件可以就地找，而不用遠調，響應速度自然快。雲南金利的湯暉告訴記者，一個客戶曾經購買了一臺國內著名品牌的電腦，不久顯示器就出現了故障。服務人員的態度倒是不錯，可是更換產品足足花了3個月。『我們的優勢就是響應快，在下面的地市都有備件庫，最多3天就可以解決問題，有的甚至更短。』重慶商達副總經理李宏靖說：『商達品牌機用的大多是我們自己代理的產品，備件非常足，更換甚至比找原廠商的速度還快。』

　　『地方性PC品牌在當地做得很紮實，只要當地的整體市場容量在增長，它們也會有穩定的增長。』王吉平認為，中國地域遼闊，經濟發展很快，總體PC市場容量還在不斷地擴大，這些地方性PC品牌還是很有機會的。但他也告誡，千萬不要大肆擴張，『一旦擴張到全國去，肯定會是死路一條——它們也沒有地方可擴張，每個市場都有對手在把守』。

　　地方性PC品牌在坐穩『地頭蛇』的位置後，也逐步向全國擴張，其中的代表企業是七喜和新藍。它們采取的是非常謹慎的態度，看准市場點『插位而行。』

　　『我們在一至三級城市裡根本沒有和人家競爭的品牌形象和實力，硬來只能是拿雞蛋碰石頭。』新藍總裁張怡軍曾經這樣坦白地跟媒體說。新藍采取的戰略就是農村包圍城市，先在湖南站穩腳跟後，開始在貴州、南昌等電腦普及率不高、對品牌的追求也相對不高的四至六級城市進行紮根，『在三至六級市場，新藍已建立了完善的渠道體系。』

　　目前在有些城市，新藍品牌佔有率已達到了60%。而在收購完一家液晶工廠和跟華碩進行深度合作後，新藍在產品差別化上也『已經找到了自己的藍海，走上了自己開拓的精品路線』。張怡軍說。他所說的自己的藍海就是采取插位的戰術，推出獨立顯卡電腦，加上2006年力推的高清晰畫面電腦。張怡軍告訴記者，如今的IT市場上，4000元價格區段的PC可以說琳琅滿目，但是真正標配高性能顯卡的沒有幾個。『按目前的狀況來看，新藍在自己的藍海戰略中發展得非常好。』張怡軍說。而在今年5月份，中低端機型也納入了新藍『獨顯戰略』范疇。

　　張怡軍表示，新藍還將堅持農村包圍城市戰略，以農村為根據地，逐步推進到城市。

　　七喜電腦，號稱華南虎，在廣東家用PC上排第二。它在夯實華南市場的同時，也在今年4月謹慎地發動『渡江戰役』。當然，這個戰役也並不是像當年中國人民解放軍百萬大軍過長江、解放全中國那麼有氣勢。『我們不會大肆地招兵買馬，大肆地宣傳。』七喜銷售總監宋春這樣說。

　　七喜的謹慎也是受到手機業務虧損的影響不得已為之。2006年，七喜高調進入手機行業，七喜控股董事長易賢忠甚至還喊出『國內的手機行業還是一個暴利行業』。然而其公布的2007年上半年財務報表顯示，手機業務大面積虧損，拖累七喜業績，利潤比上年同期減少83.82%，淨利潤比上年同期減少85.28%。總裁李迅和副總裁馬銀良因此離職。

　　王吉平告訴記者，七喜在PC業務上的謹慎表現很好，它可以利用在2002~2003年在北方建設的一些渠道，慢慢發力，『太張揚了容易引發競爭對手的狙擊，很快就被擠掉』。宋春平也表示，他們將以渠道條件比較好的山東為橋頭堡，爭取在山東市場做到家用第二，以此為跳板『紅遍北方』。

　　透析

　　在中國廣袤的市場上，還留存著一批經受住競爭壓力的中小PC品牌。而就如同長尾理論所說的『長長的尾巴』，他們盡管不起眼，攪不起市場的大波瀾，但他們分布全國各個區域，或者逐步退守那塊『群眾基礎』比較深厚的根據地，在那裡精耕細作；或者在全國尋找一些機會點，靠插位戰略，穩紮穩打，也過得很滋潤。

　　至此，與巨頭同樣，這些區域品牌的霸主們構成了啞鈴格局中另一端最厚重的部分。

　　記者手記：當巨頭也變得靈活

　　151%的增長，當記者看到這個中國惠普Q2筆記本電腦出貨量增長率數字的時候，第一感覺是瘋了——跨國公司開始發飆了，而中國本土PC廠商開始有難了。

　　但仔細一想，這是國際PC廠商最正常的動作。不過，我們原來習慣了國際PC廠家長長的匯報鏈條，習慣了它們從國外拿一款全球發布的產品就在中國賣，習慣了它們只高雅地在一至三級市場高端生存……猛然間，它們變了，向中國PC企業學習，深入研究中國不同地區的客戶需求，研發適應不同細分人群的產品，挖角或者培養自己的銷售團隊，將渠道網絡快速滲透到四至六級市場。『熟悉中國市場和擁有完善的渠道網絡』，這是很多國產PC廠家引以為豪的優勢，也是其與國際廠家角逐的資本。現在，這種優勢被迅速抹平了。

　　當國際PC巨頭將自己的短板補齊的時候，國產PC廠商與國際PC巨頭的資金、技術、品牌等差距依然很大。當國際巨頭挾雄厚的資金、技術和品牌優勢殺進幾乎所有本土廠商的優勢市場如中小企業、四至六級、網吧等市場的時候，本土PC企業的艱難日子就要來了。

　　艱難的日子怎麼過？怎麼堅持到最後成為市場的『剩』者？這是許多本土PC廠家需要思考的。