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——從優酷兩年打造中國第五大網站看開去
編者按:最新的CRNielsen 市場行情流量統計報告顯示,優酷訪問量已達門戶水平,訪問時長規模標准已經成為中國第五大網站,用戶覆蓋規模標准已經成為中國第七大網站。
站上中國視頻網站頭把交椅的事業高峰之上,優酷網CEO古永鏘給我們憶述了從捨去搜狐CFO的優職,從零開始創辦優酷網的三年歷程,從中揭示了中國視頻網站行業的發展規則。
2005年
優酷前傳
關鍵詞:閉關思考價值體現夢想試驗合一創想
拍板做視頻網站
2005年3月,我離開搜狐,功成身退;想回到創業環境,喜歡價值體現,喜歡變化。
從搜狐離開後,我整個人的心態就是歸零和總結,在閉關的過程中有很多思考,總結自己一生中想做事情時候,就是覺得要返璞歸真。2005年9月-11月,出關尋找機會,當時有幾個方面的考慮:第一,回到創業環境,界定的是100人以下的一家公司;第二,一定要是一把手;第三,在互聯網的新領域切入,與人分享夢想與激情。
同年2月,美國的視頻網站YouTube啟動,同期還有Myspace、Flickr 等具有當時最為火熱的Web2.0概念的網站興起。但我經過三個月的考察和分析,最後決定切入視頻點播領域。
新公司啟動
隨即在2006年2月,剛過了春節,『合一』公司就搬進了天恆大廈(北京東直門外大街上的高檔寫字樓)。作為創業公司,我們從一開始就沒有一般創業公司的窘迫與小氣:優酷就好像是一個條件好的家庭,但是用一個比較節約的方式去管它。加盟的員工甚至一些骨乾人員都是奔著職業理想和創業夢想來的,我們在當時既沒有窮到不發工資,也沒有高薪挖人,而是與行情比,工資打八折,夢想無極限,敢於夢想的人纔會接招。
總結來講就是:有條件、省著花、打八折、拿期權。
2006年
優酷初啟
關鍵詞:戰略取捨苦練內功技術自建快者為王
有驚無險的戰略取捨
戰略取捨是創業初期最為痛苦也最為重要的經歷,在這個經歷中,我們有驚無險。
2005年12月?2006年2月,我們一直分析視頻點播、視頻直播、電視與互聯網互動這三種視頻商業模式,期間發生的一些故事讓我們確立了後來發展的方向。
當時我們與一個合作伙伴商討合作一個綜藝節目,對方的骨乾成員是從『超級女聲』原始團隊出來的。當時正是電視綜藝鼎盛時期,『超女』更是如日中天,很多企業都試圖與之結上合作關系。但隨著合作討論越來越深入,我越覺得風險太大,因為這種模式,不是互聯網的模式,只是傳播模式在互聯網的渠道嫁接。這令我們首先排除了與電視互動的商業模式。
自主搭建平臺『快者為王』
2006年6月21日,優酷網站公測上線,我們當時就定下了『快者為王』的理念,簡單而言就是給用戶流暢的視頻體驗,但實現這一點並不容易。
我們研究了很多YouTube等國外視頻網站的技術架構,但是它們都是技術外包的,這一點我們覺得在國內市場是不可行的。期間我們用過ChinaCache的技術,但是他們也沒有運營過一個視頻網站的管理架構,因為以前中國就沒有視頻點播網站。所以與其我們跟ChinaCache一起去摸索,還不如自己去研究技術。
為了做好自己的技術,我們向所有有關的專家虛心請教,把運營商的全國的架構都做了詳盡的了解,然後我們就根據這些接點架構去鋪網絡。這個是至關重要的戰略,它至今還依然起著決定性的作用,它決定了一個視頻網站的先天基因,並最終先人一步,高人一籌,並難以復制,優酷的成功與之息息相關。
兩條主線奠定發展勢頭
我在很早就明確了一點:打造領先的視頻網站,是一個有錢人玩的游戲,提出了億元資金門檻的觀點。
優酷公測期,我們確立了要在2007年做中國最大的視頻網站,而我猜測到那時網站的訪問量應達到3000萬左右VV(日視頻播放量),相當於2006年流量的7?8倍。用這樣的訪問量規模去測算,需要上億元的投入。我們需要更多的資金投入。於是我與投資方成為基金和Farallon談判,引入第三家風險投資商Sutter Hill,並在2006年11月完成了1200萬美元的融資。當2006年12月21日,經過半年時間的公測,優酷網在全國正式上線時,投資者們都很滿意。
其實那段時間,我們靠著兩條主線發展:一個是從技術產品的角度來講,做服務全國化;另外一個方向是內容策略跟市場推廣,基本上我們抓住的是熱點機制。作為輔助的第三條線是一些戰略合作。優酷到底是怎麼發展起來的,其實就是最初的這三個方面。
2007年
優酷崛起
關鍵詞:品牌第一融資大戶拍客興起流量過億
先媒體後社區
2007年是優酷的『崛起年』,在這一年,我們的各種流量數據及其品牌認知度都達到了匪夷所思的飛躍,我們的網站訪問量翻了25倍!
有很多人問為什麼優酷長的那麼快,這個25倍的增長,來源是什麼?是從一開始的時候,我們就在媒體平臺跟社區之間做了一個選擇,優酷是更靠近媒體的模式,而土豆、56網則選則了社區模式。
首先要做媒體平臺是一個戰略的決定,先把主流的資訊內容做好做到位,然後再去發展社區服務,這一點很像當時的新浪媒體平臺及其之後的博客策略。
找個眼光長遠的投資人
我們第一輪融資的投資方是成為基金和Farallon,到了第二輪是成為基金再拉上Sutter Hill。到第三輪的時候貝恩資本開始介入。
其實貝恩資本從一開始就希望介入,因為它是全球著名的大規模投資公司,雖然它在2005年就已經有興趣參投,但是我們那時候規模太小,所以到第三輪投資的時候,貝恩資本纔可能參投,因為它最起碼要投上千萬美元。而到了2008年第四輪增資擴股的時候,又是貝恩資本拉上Maverick,而我們的Western tech技術貸款,也是Sutter Hill 介紹的。
每一個加入的股東,在新的一輪融資裡面,他們都繼續加投,這個是很有意思的、很少很罕見的一種持續多投的現象,並且極少有公司的投資者之間是有關聯的。
當時我們測算視頻領域的資金投入是非常大的,所以我們找的投資方是需要非常有遠見的,我們的投資人有兩個特點:一個是成為基金和Sutter Hill 兩家都是常青資金,可以長線投資;而貝恩資本跟Faralloon 都是大規模資金,可以簽千萬級的支票以及持續增值,他們管理的資金規模都是百億美元計算的。
『拍客』文化的策源地
從2005年到2006年『視頻元年』期間,我們運用了微視頻等人們易於理解的概念去引導;2007年初,通過一年的積累,我們打出了『快者為王』的行業本質理念;到2007年中,優酷打造中國第一視頻網站,這個定義決定了我們的發展決心和戰略高度。
2007年,我們發現了一個可喜的現象,就是一批熱心於記錄生活、點評生活的原創用戶帶動了視頻應用的發展和普及,這就是優酷拍客文化的策源。2007年4月,沈陽的一場突如其來的大雪給傳統媒體樹立了一個無法在場的壁壘,而用戶的視覺、熱情和手機等裝備打破了人們以往的記錄門檻,短短一兩天逾百個現場視頻傳到了優酷網上,並最終為央視所采用。這件事情看似一帶而過,對於優酷來講,卻是優酷後來在全行業興起的拍客文化的源起,它也讓我們在原創視頻的道路上走得更堅決也更紮實。
2008年
優酷完勝
關鍵詞:廣電雙證媒體合計劃份額過半營銷發力
健康形象確保廣電雙證
2008年一個新的維度也是最重要的維度是政府監管。我們在這方面獲得的良好效果,成為迄今為止視頻行業中唯一同時獲發廣電雙證的商業網站,這跟2007年我們的戰略儲備息息相關。我們跟政府打交道的經驗,以及我們在內容審查方面的技術和機制的積累,形成我們順利能夠拿到廣電雙證的基礎。我們健康主流的品牌定位和高端大氣的差異化優勢,也是我們能拿雙證的有效保障。
視頻網站寡頭時代
2008年上半年,優酷用戶規模和流量規模達到了寡頭決勝的格局,優酷月度時長總量位居中國互聯網全行業前五名,在視頻整體行業裡面市場份額過半。
這個變化由幾個元素導致的,一個是本來我們品牌和產品的積累,還有就是我們的競爭對手犯錯,出現了很多致命傷,尤其是今年6月的56網關站,確實讓我們用戶的規模又上了一個臺階。年中的時候,我們的時長市場份額,從本來年初的35%增加到了52%。
我尤其感到振奮的是,優酷在兩年的時間裡,時長規模已經達到了門戶水平,進入中國互聯網全行業前五大網站之列。
品牌客戶營銷合作破百
2007年底?2008年,優酷開啟了營銷元年,營銷大勢發力,在不到八個月的時間,積累了超過一百多個一線品牌客戶的營銷合作,其中奧運是個很好的營銷契機。
奧運期間,我們充分利用了視頻平臺的應有特征,包括拍客營銷也好,原創營銷也好,版權營銷也好,技術API合作也好,都集中體現了視頻網站的差異化,以及優酷品牌的主流化,優酷在很大程度上成為廣大廣告主尤其是品牌廣告主投放時必須要考慮的一個平臺了。
在這裡值得一書的是,優酷在2008年的『合計劃』建立了視頻行業的合作游戲規則,也提供給有意與視頻結盟的媒體、企業、機構、名人切實可行的合作思路,在優酷合計劃的驅動下,我們的版權正規化進程加速。
優酷的合一夢想
總結而論,我想與大家分享的是優酷的合一夢想。用中國歷史來比擬視頻行業,相當於2006年春秋戰國,2007年三國爭霸,2008年統一全國。
2008年我們的棋局越來越明顯了,在視頻領域我們已經是絕對領先的老大了。明年將會是我們超越視頻領域、在互聯網全領域有所作為的關鍵時間,我們將會在更大的格局裡開疆拓土。