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三年過去了,這家公司已不再是一家中國公司,但看上去它也不像一家美國公司。
剛剛被擠出全球PC市場前三甲的聯想最近公布了第二季度財報,就連集團主席楊元慶也對上面的數字搖頭—淨利潤同比下滑了77.7%,毛利率下滑了2.4%,其產品在全球的銷量增速甚至還低於市場平均速度。
除了大環境的拖累外,楊元慶把原因歸結為戰略執行不到位,『無論是新產品的推行,毛利率的把控,還是區域戰略的執行』都不到位。目前,位列全球前五的PC廠商中,只有聯想的銷售增長低於10%。
你能為此找出多個原因,比如,它的產品線不全,進入消費電腦市場過晚,在高端服務器方面被惠普和戴爾狙擊,在中端也很難突圍,而在近年來全球增長速度很高的上網筆記本市場,它的反應實在足夠遲鈍??
但只要撥開這些表象,你就會發現,其實這家公司最大的問題來自其內部的文化和管理層面。也就是說,它仍未很好地消化三年前的那次並購。根據華爾街日報的披露,直到去年12月份,聯想的高管們還不得不在加州開會討論破壞高管間信任度的問題。經過兩天的脣槍舌劍後纔達成一致:禁止『背後下套』,並為高管會議制定了新的規則—西方管理者每人的發言時間將被限制在5分鍾,中國高管則可以講10分鍾,而且中途不得被打斷。
你已經無法判斷上述會議達成的這些規定是屬於什麼風格的了。不難看出,這家公司正逐步變成一個獨特的混合體。『它既不像中國公司,也不像美國公司』。
為什麼會出現這樣的結果,其中一個很重要的原因或許正是因為聯想太擔心失敗了,正如它們從上到下說的那樣,並購IBM必須成功。他們過分擔心文化的整合問題,以至於『主次顛倒』,甚至願意為此犧牲原有的中國公司文化,急於變成一家全球公司,結果越弄越?糟。
實際上,在任何並購行為之後,一般都應由並購的主導公司掌控公司文化,把握公司的行事風格。尊重被收購公司的文化當然重要,但並不意味著你得跟著它走。無論是日本、韓國,甚至印度公司,你可以看到,在收購了歐美公司之後,這些公司依然保持以往的風格—盡管它們也很尊重歐美公司文化,但歸根到底,這還得是一家日本或者印度公司。
聯想的問題在於,它試圖將並購整合與整個公司向全球公司轉變同步進行,而這事實上是兩碼事,至少不是同一個階段的事情。這對於聯想的中國員工以及管理層而言,都太有難度。
造成這個局面的原因還是並購IBM的特殊性。首先這是一種蛇吞象的行為,其次IBM的品牌極具知名度,並擁有全球的運營經驗—這導致了本是並購者的聯想認為可以借此機會一舉成為一家全球公司。
於是,聯想的中國領導團隊從一開始對美國文化就處在一種妥協的態勢之下。無論是在開會時還是在領工資條時,美國員工都佔據了上風—盡管集團內最賺錢的是中國公司。
並不是所有員工都能適應和接受這種美國風格。那些本來在中國工作得十分出色、在聯想內部具有廣泛影響力的管理者被調離崗位。原供應鏈負責人劉軍就是一個典型的例子,聯想CEO阿梅裡奧讓一位前戴爾管理者來接替他的職位。最近,聯想負責人力資源的副總裁肯?迪皮埃特羅(Ken DiPietro)承認,劉軍被撤職引發的衝突對聯想來說是個災難性的時刻。他說,有人開始離職,公司內部也出現了拉幫結派的現象。
正如中國的一句老話:家和萬事興,內部欠佳的磨合直接影響到了聯想戰略實施的時機和執行力。楊元慶說,接下來聯想將對管理架構進行大幅度調整,這句話說起來容易做起來難,聯想至少應該能讓人看出來它到底是一家中國公司還是美國公司,是哪種都沒關系,只要它看上去不是中美公司就行。