|
||||
楊明
據中國計算機報報道;自2000年真正興起,國內IT職業教育發展至今已逾十年。
大浪淘沙。目前IT職業教育明星企業雖然眾多,但能像北大青鳥IT教育這樣一直走紅的卻屈指可數。
運用特許加盟與院校合作並用的業務模式,楊明成功將2000年只有14名員工、負債210萬元的北大青鳥IT教育,打造成目前擁有1萬餘名員工、240多家授權培訓中心、450餘所合作院校,業務覆蓋全國90餘座城市、年收入21億元的中國最大IT職業教育機構。
而今面對IT人纔需求普遍受抑制的壓力,楊明帶領下的北大青鳥IT教育能否繼續前行,又怎樣繼續在群雄爭霸的市場中獨佔鰲頭?
增強相對競爭力
劉保華(中國計算機報總編輯):目前的IT市場環境不是很好,企業毛利率下滑很多。很多企業事實上已經虧損,開始大量裁員,尤其是很多跨國企業的裁員數量相當大。也就是說,IT人纔需求可能會受到抑制。對於北大青鳥IT教育這樣強調就業的機構來說會受到很大衝擊。北大青鳥IT教育是如何看待這個問題的,又會采取怎樣的應對措施?
楊明:IT行業受到衝擊、人纔需求減少的情況,毫無疑問對我們IT教育機構有衝擊,這是無法掩蓋的事實。但這之前,我們對目前的狀況就曾有過清晰的認識和判斷。
企業的價值在於其相對競爭優勢。在過去六七年裡,IT行業發展一直非常迅速,催生了一大批盈利能力比較強的IT培訓企業。而競爭是一個相對的概念,就是你要比別人做得好。競爭也有一個客觀的評判標准,就是要高於行業的平均水平。過去幾年裡,我們一直把相對競爭力作為對公司業績的評判標准:以整個行業增長率作為評判基礎,如果企業增長率和行業增長率持平,就等於企業沒有增長;我們的增長高於行業增長,我們纔會認為企業的競爭力提高了。
之所以會設定這樣的評判標准,就是因為我們認為行業不會永遠高速增長,有一天可能不增長甚至下降。這時候就取決於你的生存競爭能力是不是比別人更好。企業不能將自己的發展寄希望於行業永遠高速發展,這是不現實的。我們追求的是不斷增強自己的相對競爭力。此外,企業絕對業績的提昇也是我們追求的更高目標,但絕對業績的提昇要以相對競爭力為基礎。
大的市場環境我們無法改變,我們所能做的就是苦練內功。首先,作為教育企業,我們在教學質量控制、企業經營管理等方方面面還有很多可以提昇的空間。從今年元旦到現在,我們都在集中精力優化整個體系業務內訓的內容,有的培訓課程甚至徹底被推倒重建。我們強調培訓的結果,從校長到中心員工,從中心的管理崗位到最基礎的崗位,所有的崗位經培訓結果都將提昇一個量級。我相信只要提昇了體系中每個崗位人員的業務能力,就一定會提昇整個體系的競爭力和業績。
同時,我們會保障整個體系的協調一致,避免惡性競爭,這也是加盟企業長期面臨的一個難題。單純制定規則是不夠的,我們還要在一線紮紮實實地幫助管理中心解決問題。我們計劃在全國所有多中心城市成立自律公會,比如北京就有30多家中心。我們會每月定期開會,共同探討解決市場、業務、內部協調等各方面問題。
劉保華:現在北大青鳥IT教育所培養的軟件工程師、網絡工程師,很多都流向了IT企業。但事實上,非IT企業對信息化人纔的需求量正在增加,因此對這部分人纔的需求可能出現很大的市場空間。您怎麼看待這個問題?
楊明:我們實際上沒有把IT企業和非IT企業的用人需求截然分開,而且在很早以前,我們就已經把這些傾向考慮到了。我們有相當數量的學員都就職於非IT企業的IT崗位。比如我們的網絡工程師培訓項目,很多學員的就業去向是非IT企業的網絡管理人員。還有我們的軟件測試培訓項目,已經不是通用型人纔培訓,而是一種專用型的人纔培訓。
掌握標准化核心能力
劉保華:在特許加盟方面,北大青鳥的IT教育做得很成功。但教育培訓和其他經營領域應該是不同的,像洗衣店這種特許經營的核心競爭能力是不容易流失的,而知識型產品的競爭能力卻很容易流失。特許經營必須要把核心內容提供給加盟商,否則就沒辦法實現標准化的、高質量的運營。您覺得這個問題會影響北大青鳥IT教育的發展嗎?
楊明:沒有一種業務模式是十全十美的。競爭能力容易流失是特許經營的一個缺點,也是一個風險。這種風險並不僅僅存在於特許經營企業當中,每個在行業中佔據了絕對優勢的企業,都面臨這個問題。重要的是,企業具備怎樣的能力就應該做怎樣的事。在2004、2005年,有很多IT教育機構模仿我們這種特許經營的形式,後來都放棄了。不是因為這種模式不好,而是因為他們沒有足夠的能力控制內部的惡性競爭以及平衡加盟商和總部的利益關系等。
所以說沒有不好的模式,只有不好的運營。不論是采取直營還是加盟的發展方式,都要看你是否掌握了這種業務模式所必備的核心能力。沃爾瑪、麥當勞就是不同運營模式的代表,沃爾瑪采取直營發展,麥當勞則選擇了加盟模式,他們無疑都是非常成功的、偉大的企業。
劉保華:一個企業,尤其是知識產品型企業,如果不按照標准化流程來做,質量是沒法控制的,最終的效益也是不能保證的。您怎樣看待企業的標准化管理?
楊明:企業之所以要推行標准化,一是和規模有關,另外和企業的核心競爭力有關。如果企業的管理人員都很優秀、很盡職且精力充沛,企業依靠這樣的管理層是可以成功的,但這種條件難以具備。而且企業的人纔總是處於流動狀態,不論是普通員工還是中高層的管理者。一個人是依靠個人的經驗、能力來勝任職位,還是企業有詳盡的規章制度、流程和規范來保證他勝任職位,兩者之間存在很大差別。如果企業的運營管理按照流程執行,就能在相當程度上消除人員波動對業務的影響。從這方面說,怎麼強調標准化對企業管理的重要性都不為過,尤其是對從事特許經營模式的企業來說更加如此。特許加盟的精髓就是標准化。
劉保華:實行特許經營和加盟連鎖的企業涉及到下一步渠道往哪裡鋪的問題。北大青鳥IT教育目前業務覆蓋了全國近百座城市,有200多家授權培訓中心,但如果要覆蓋一到四級城市還有很多發展空間。您計劃如何擴展北大青鳥IT教育的規模呢?
楊明:如果要單純追求中心數量和公司業績的迅速增長,在短期內我們就可以做到。但業績的長遠增長纔是我們追求的目標,因此把握好中心數量和整體質量的平衡非常重要。這幾年我們的中心數量並沒有突飛猛進的增長,增長幅度一直控制在每年5%?6%左右,但是我們每年的業績增長在30%?50%左右。
我認為我們的中心未來可以發展到200個城市,發展的地理空間是有的。而且我們要求每個中心只能運營一個產品,所以在現有中心中可開發的產品空間還很大。
除此之外,我們未來可擴展的業務空間還很大。目前我們的標准化程度在業內已經遙遙領先,待真正掌握了特許經營的精髓之後,無論是進入一個新的發展領域或是開發一個新的產品,成功概率都將非常高。
劉保華:目前有些培訓機構走的是更加專業細分的道路,發展得也很迅速。您是怎麼看這種IT培訓市場細分化的趨勢呢?
楊明:細分是市場發展的必然趨勢。在人纔供不應求的時候,通用型人纔的市場需求是最大的。在過去的幾年中,我們選擇了通用型人纔培訓,佔據了最有價值的市場,我們做成了IT職業教育領域中最大的企業。
隨著市場和技術應用逐步走向成熟,出現了專注於細分市場的培訓機構。從競爭的角度來講,他們的這種選擇避開了與我們的直接競爭。因為目前來說,我們還不能進入那個領域。在市場細分化發展過程中,企業對介入時機的把握非常重要,同時也要找准企業的競爭優勢。不是大的企業就什麼事都要做,只有當細分市場發展到足夠規模的時候,大的企業纔適合進入這個市場。我們的核心競爭優勢是標准化,但標准化的成本很高。如果一個只有100人的企業要把標准化做到我們目前這種程度,其所面臨的運營負擔將非常重。因此標准化這種核心競爭力決定了我們必須選擇規模化的發展方式。目前很多細分市場還處在剛剛起步的階段,還不適合我們參與。只有當細分市場發展到很成熟,有一定規模的時候,我們纔能參與其中。