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即使是對廚電產業毫無了解的消費者,也不難從小小的價格標簽上看出方太這家公司的與眾不同。自從方太牌抽油煙機出現在家電商店裡的第一天開始,比其他品牌貴出兩三成已經是司空見慣,即便周圍所有品牌都在大打折扣,它則依舊不為所動。近幾年西門子、三星等國外家電品牌紛紛大舉進入中國市場,而方太的售價卻早已攀昇到睥睨洋品牌的級別。2009年,部分大城市的高檔百貨公司廚電區裡,赫然出現了一個叫做米博的熱水器品牌,這家坦率地表明自己出自『浙江方太』的國產品牌,其售價即使在一片歐美日高端品牌中也毫不遜色。
這家位於寧波的廚電企業在短短十餘年裡,便完成了從『行業新進入者』到『優勢品牌』再到『高端品牌』的躍昇。雖然至今仍專注國內市場的方太並未成為『國際品牌』,但卻成為了中國整個家電產業裡為數不多的能與國外品牌平等對話的對手。
難易相對論
向來特立獨行的方太,在十幾年前選擇進入抽油煙機行業時,就出人意料地挑選了一個『行業技術領先者』的定位。
方太的前身飛翔公司曾是世界上最大的點火槍生產基地。但到了20世紀90年代,浙東地區一夜之間冒出了200餘家點火槍生產企業,點火槍價格也由每支1.2美元降到了0.35美元,飛翔公司的利潤開始大幅縮水。經過了一番市場調查之後,他們確定了再創業的新目標——『進軍廚房電器市場,從吸油煙機切入』。1996年方太公司正式成立,茅忠群出任總經理。
但這個決定遭到了周圍幾乎所有人的反對,因為當時油煙機市場已經有帥康、老板、玉立三大品牌鼎立,競爭十分激烈。但在茅忠群看來,這是一個結構性過剩和結構性緊缺並存的行業,所有企業都擁擠在中低端市場,而高端市場則乏人問津。這正符合茅忠群做別人做不到的高品質產品的理想。(詳見本刊2008年9月刊《方太:『潔』與『品』》一文)
茅忠群選擇的第一款產品便是當時剛剛出現昇級產品深型機,作為行業新丁敢於挑戰高技術產品,是因為他覺得這條路反而更容易:在時機上,當時抽油煙機行業正處於昇級換代,原有的廠商捨不得放棄老生產線,轉型成本高,而方太則毫無歷史負擔;在市場結構上,高端抽油煙機是少見的競爭真空地帶,雖然當時國內很多行業都存在國內品牌縮擠在中低端市場的狀況,但例如彩電、冰箱的高端市場全被國際品牌佔據,唯獨吸油煙機行業因為中國烹飪方式與西方不同,國外產品適應不良,暫時阻擋了國際品牌進入的腳步,這為培養本土高端品牌提供了難得的時間和空間。
與很多企業經營理論背道而馳的是,茅忠群最不擔心的便是『我有沒有實現目標的資源和能力』的問題。除了當時趕上經濟快速增長、行業昇級、競爭相對不激烈等好運氣,茅忠群的信心更多來自對方太學習能力的自信,『很多人創業時,所謂核心能力都是從零開始。企業的組織具有學習能力,就可以去創造和培養核心能力,就能在這個市場裡競爭。成功的概率是多少?我根本就沒有想這個問題。』
在方太的發展過程中,這種『敢於做一個卓越者』的思維模式一再地顯示出對戰略選擇的影響力。
卓越者的因果循環
在方太總部所在的寧波慈溪,這個素有『中國小家電制造基地』之稱的鎮子上聚集了6000多家家電配件生產企業、2000多家家電整機生產企業。就像中國其他無數產業集群一樣,這裡在培育行業領導者的同時,也是小型追隨者和模仿者的沃土。
產業集群提供了整個行業的供應鏈條,這點在家電行業尤其明顯,一家公司推出了一款創新產品,其他企業立即在它的供應商(或供應商的模仿者)手中采購同樣的零部件,高效率地組裝成模仿產品,在短時間內便可推向市場。也正是因為模仿的成本低,成功率高,造成了很多行業中都由於後進者的大量湧入而陷入過度競爭的狀態,幾乎成了所有行業的宿命。這正是在中國家電行業中,從彩電到冰箱再到空調,一輪輪上演重復的劇本。
在這樣的產業背景下,看似產品和定位差別並不太大的企業之間卻逐漸形成了兩種截然不同的路徑。一類企業無論實力強弱、規模大小,因為無法在技術策略與對手拉開差距,都轉而信奉定價策略的威力。然而在價格上的技巧——無論是同歸於盡的價格戰,還是為了將海外品牌擋在門外而刻意降低價格,讓價格差距大到讓消費者『對那點品質差距視而不見』的地步,都無疑是以侵蝕利潤為代價,而這又進一步導致企業無力投入品牌和研發,只能固守中低端市場和同質競爭,陷入惡性循環而無法自拔。
而方太則努力進入另一種良性循環:傾力投入研發——提供高技術和高品質的創新產品——建立優勢品牌——獲取高利潤——繼續投入研發和創新——產業位置逐步提昇,直至成為強勢高端品牌。
在茅忠群看來,卓越者的日子不但不像人們想象中那麼艱苦沈悶,反而比那些『同質化的大多數』好過太多,面對的市場競爭更加簡單,而且在業務延伸時也事半功倍。
在別人無可奈何地纏斗於價格戰,哀嘆中國家電市場競爭太激烈時,方太則憑借技術上的領先或差異化跳出競爭。
方太從進入廚電行業開始,就持續地投入研發和創新,以保證方太的每款產品實現技術領先。現在方太已經成為國內廚房電器領域申請專利最多的企業,獲國家專利300餘項,專利申請的年增長率高於100%。2008年,方太投資2000萬建成的目前全球規模最大、設備最先進的廚電實驗室正式投入使用,這也讓方太成為國內廚電行業唯一一個國家級行業技術中心。
『如果消費者就喜歡那個「劉謙做廣告的像瀑布一樣的油煙機」,到終端找了半天只有方太有這款產品,這種競爭就非常簡單。』茅忠群清楚定位高端品牌一定要有技術和工藝上領先的產品作為支橕,只有足夠明顯的大幅領先纔能說服消費者方太高出同行的價格確實物有所值。隨著技術含量的不斷提昇,抽油煙機的價格已經從1995年國內市場四五百元一臺,到今天的10倍左右,方太的某些產品售價竟可達7000多元。
雖然非常了解品牌的威力,但是方太品牌形象在業務拓展時帶來的強大功效還是令茅忠群頗感意外。當方太已經做到抽油煙機第一品牌時,計劃進入灶具市場。作決策之前,方太委托第三方公司作了一次市場調研,問卷中有一個問題:假如要買灶具你會選擇什麼品牌?結果調研結果出來,消費者回答的品牌排在第一位的不是當時灶具行業的市場老大,而是從來就沒生產過灶具的方太。事後分析,原因可能在於當時消費者普遍認為做油煙機就應該有灶具產品,而油煙機的技術含量應該較高,因此做油煙機較出名的名牌做灶具肯定沒問題。這個發現給了方太很大信心,之後推出灶具業務果然順風順水。
『硬』對價格戰
在殘酷的市場競爭中,理想常常折翼於現實,在中國市場中遭遇價格戰出師未捷身先死的理想主義者大有人在。盡管方太希望成為一個特立獨行的創新者,但是,在價格戰頻發的家電行業,如何能夠抵御住價格戰的侵蝕,是方太無法回避的挑戰。
在中國的某些行業中,原本屬於定價策略中工具之一種的價格戰,卻幾乎變成了唯一的競爭方式。一方面,缺乏創新能力讓大多數企業只能競相以低價來賄賂消費者,擾亂市場;另一方面,一輪又一輪的價格戰,也把中國消費者都培養成了價格敏感型客戶。價格戰變成了大多數中國企業又愛又恨的利器,既深受其害,而一旦有機會,還是不願意放棄發動價格戰的機會,正是企業這種矛盾的心理把很多行業都推向了價格戰的泥沼。
方太進入抽油煙機行業不久,市場上就打起了激烈的價格戰。一時間,競爭對手們紛紛通過降價,實現了立竿見影的銷量增長。像吸油煙機這樣的耐用消費品,消費者最少也要等上幾年纔可能更換,被競爭對手降價所透支的可能是未來數年的需求,更何況消費者在二次購買時,之前使用的品牌必然更具優勢。價格戰對企業士氣也可能造成打擊,同在一個家電賣場裡,隔壁的品牌一臺接一臺的出貨,銷售人員如何不著急上火。
來自市場的壓力傳遞到了茅忠群這裡,他的決定是:方太不能跟隨降價,對銷售人員必須嚴格管理,避免出現私自降價甩賣衝業績的情況。在對於前線銷售人員管理方式也隨之調整:不考核銷售數量,而只考核金額,如果促銷員降價賣掉兩臺還不如原價賣一臺更快完成任務。在任務量上方太對銷售部門要求並不太高,但是對店面布置、管理、服務的標准上卻有著嚴格的要求。這種績效考核方式一方面消解了銷售團隊的心理壓力,保護了他們的收入,另一方面也將他們的注意力轉移到如何提高利潤率和提高銷售能力上。
茅忠群的理由是:消費者真正希望的是購買到好的產品,而不是打折或得到贈品,所以,我們應該做的是提供好產品,並讓消費者意識到這種優勢。有時,銷售前方的競爭太過激烈,在拼殺中難免會忘記自己的定位和根基。『我的堅決,就是讓銷售團隊沒有退路。』既然不能使用降價手段,那麼現在銷售團隊手中唯一的籌碼就是方太的產品優勢。這反而讓銷售團隊能夠回歸營銷的本質:將產品的獨特價值傳遞給消費者。
若要做高端品牌,這就意味著方太無須抓住所有消費者。那些容易被打折和贈品吸引的價格敏感型客戶,本不應該是方太關注的目標客戶群,因此也沒有必要與同行爭搶這部分客戶。
事實證明,茅忠群的決定是正確的,方太在很短時間內便穩定住局面,抵御住了這場價格戰,銷售並沒有受到太大影響。
身處價格戰頻發的中國家電市場中,方太一直通過產品競爭力和品牌價值營銷,努力跳出這種常規卻畸形的競爭模式。也正是因為有方太這樣堅持提供差異價值和領先價值的企業存在,讓吸油煙機行業是成為家電行業中罕見的沒有出現持續的價格戰的行業。國內抽油煙機、燃氣灶產品的利潤率基本在30%以上,傳統大家電的平均利潤率僅有5%—10%。抽煙機能夠維持高利潤率,與行業內部沒有遭受到頻繁的價格戰清洗有很大關系。
強敵的價值
時下有句流行的說法是,『看一個人的身價,要看他的對手』。而要看一個企業的潛力,則要看它選擇把誰當對手。
但由於中式烹飪的特殊性,海外品牌第一輪試水中國市場都遭遇失敗。這給方太這樣的本土創業者創造了寶貴的時間,在技術和產品上積累了實力。然而,國內競爭對手無論是競爭方式還是競技難度,都開始讓方太覺得缺乏足夠的刺激來提昇自己的能力。從某種程度上來說,它在期待著真正世界級對手的到來。
與此同時,廚電行業的高收益不僅惹得國內的大型的家電廠商像美的、海爾等等紛紛湧入這一市場,也吸引來了西門子、伊萊克斯、三星等海外巨頭紛紛加入。
中國的不少行業都呈現出海外品牌佔據高端市場、國內企業擠在底層市場中的兩極分化,而中間地帶出現斷層。但是,隨著海外品牌在中國市場中的運營能力和經驗的提昇,加上擴張的壓力,它們開始慢慢地向下滲透。同時,中國中產階級的興起也帶動了消費昇級,底層的需求也向上轉移,也驅動了本土企業向中端乃至高端市場遷移。兩者的正面交鋒勢在必行。
而方太亦做出了一個驚人的決定:正面迎戰西門子等國際巨頭,實現產品更優秀,技術專利更多,更重要的是產品定價高於西門子。
在很多中國企業看來,定價超過海外品牌、尤其是海外高端品牌,無疑是天方夜譚。而方太之前與同行相比超載的能力儲備,正是為了今天能夠與這樣的對手較量。於是,方太非但沒有選擇避重就輕的策略,繞開對方的強項,反而是攻其最強,將過招作為自己學習和提高能力的機會。方太每年會針對如何提昇與國際巨頭競爭能力的議題,召開專門的戰略研討會,定下具體的計劃和目標,然後進行對對手的能力跟進和超越。
通過分析,方太確定品牌影響力、營銷能力和終端能力是國際巨頭的優勢所在,於是這些便成為方太要進行超越的目標,例如如何讓銷售終端的形象與高端產品的定位更加匹配,提昇廣告的精致程度以匹配自身定位等等。
之所以采取這樣的策略,茅忠群解釋他自有自己的邏輯:『我們原本在產品符合本土需求和售後服務方面便有所長,如果對方的優勢所在,我們也能夠很快地超越,對方不僅會喪失競爭優勢,而且面對我們時信心也會受到打擊,這是一個心理戰。』
這時候,較高的利潤率發揮了至關重要的作用,支持著方太在技術研發、品牌、營銷和終端昇級上的巨大投入,讓它得以實現了那個在大多數公司看來不可思議的目標:在產品售價高於國際巨頭的情況下,連續三年的銷售量還保持領先。
更重要的是,在與高手對壘的過程中,方太的能力獲得了快速的成長。尤其是市場營銷和品牌管理的水准,與四年前已經是不可同日而語。
為了能在提昇專業化的同時保持30%年增長率的目標,方太選擇了『專業化多品牌』的成長戰略。隨著定位的日益清晰,方太一方面不斷地縮窄自己的產品線:從廚房電器到專注於廚房電器中的大家電,而之後方太又進一步地將專注到嵌入式廚電領域中,一方面開始向符合定位的相關產業進行多元化延伸。為了在每個市場中都能樹立『專家『的品牌形象,能夠讓消費者產生品類的聯想,方太沒有選擇直接使用認知度高的『方太』品牌來進行多元化延伸,而是重新創立新的品牌。2008年方太推出了柏廚櫥櫃品牌,專門針對高端集成廚房市場;2009年,又推出了米博熱水器品牌,針對高端的熱水器市場,
在經營這些新品牌的過程中,方太充分發揮了近幾年磨練出的經營高端品牌的技巧。除了技術領先之外,設計不惜成本聘請國際級的設計大師,米博的渠道設計上為了突現奢侈感,放棄了國內廚電企業常用的所有大眾化渠道,只通過專賣店銷售,包括在高檔百貨商場裡的進口高端品牌專區,定位上完全不再與現有國內品牌進行競爭。
更難得的是,充分自信的方太毫不掩飾米博是由方太公司——不僅是一家中國公司,而且是一家中國民營企業,甚至是一家中國民營家族企業所擁有。
雖然方太在各類商業明星的評選中很少露臉,若是論及公眾所關注的那些企業的『明星氣質』——動輒以『冠軍』論的市場份額、以『飆昇』論的增長速度、以『全球領先』論的業務規模,方太的身上可謂星光稀微。可是,在它的資產賬戶中卻儲存著大量未來能夠產生高溢價的寶貴資產:核心技術、強有力的品牌、客戶服務能力等等。這些資產不僅在中國家電產業中並不多見,即便一些籠罩著光環的明星企業也未必擁有。