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當出版和電視等傳統業務還是新聞集團的主要盈利支柱的時候,傳媒大亨默多克就明確地提出了數字化的戰略導向,而當時,數字化技術不但不能為新聞集團帶來有效的收益,而且也沒有成功的案例證明傳統業務可以和數字技術有效結合。
3年後的2011年,新聞集團和iPad平板電腦一起推出了THE DAILY,並在短短一個月內創造了下載量數億的紀錄,可以說,這是一個傳統業務和數字技術結合的成功案例。
新聞集團首席數字官、新聞集團數字媒體集團董事長兼首席執行官喬納森·米勒,在接受《中國經營報》記者采訪時反復強調的一個觀點是:數字化對現在的傳統型企業來講,不是新業務,而是核心業務,未來所有的企業都必須擁抱數字化新技術纔可能不被這個時代所遺棄。
實現以數字化為核心業務的路徑
《中國經營報》:早在2008年,新聞集團就提出了數字化轉型的戰略。3年多過去了,新聞集團的傳統業務如報紙等都呈現出了數字化的一面,新聞集團似乎做到了默多克設想的完全成為一家數字業務領域的傳媒集團,那麼新聞集團對數字化業務的定位是什麼?
喬納森·米勒:2008年,新聞集團就把自己的核心業務定位在了數字化業務,然後把所有的核心業務都和數字化技術結合在一起。在新聞集團,數字化業務不是新業務,是核心業務,從決定轉向數字化的那一刻起,新聞集團就把這個理念傳達給了每一位員工。
當然,在發展數字化業務的同時,新聞集團也不會放棄傳統業務,而是努力地讓傳統業務和數字化技術結合在一起。
《中國經營報》:從傳統媒體轉向數字化媒體集團的過程中,新聞集團主要通過怎樣的路徑來實現自己的數字業務版圖?自有擴張還是整合、收購?
喬納森·米勒:新聞集團過去的探索說明將核心業務結合新技術是非常有效的轉型方法,現在投資購買新技術平臺的代價很大,將現有業務進行轉型則可以相對降低成本。
新聞集團在發展數字化業務時有一個平衡,一方面是在傳統業務裡開展數字業務,另一方面是推出全新的數字業務。
新聞集團數字化的過程主要遵從兩個思路:第一,將核心業務變成數字業務,比如和IPAD平板電腦一起推出THE DAILY,再比如與福克斯電影公司結合3D新技術推出電影《阿凡達》。THE DAILY和《阿凡達》都可以說創造了各自領域內的奇跡,核心業務結合數字化技術的威力不容小覷。第二是進行收購。新聞集團對收購很有興趣,當然在收購的過程中也需要遵從業務相關原則,收購的業務必須和現有的業務一同起到整體聚合的作用,而不能分散現有的業務。
《中國經營報》:在默多克和你的規劃裡,新聞集團未來的數字化業務版圖都包括哪些領域?
喬納森·米勒:新聞集團的數字化業務包括三個方面:
第一,全新的數字業務。任何和數字化有關的新平臺、新技術新聞集團都願意嘗試。一項新技術或者一個新平臺出現的時候,也許很多企業習慣於先看看別人做得怎麼樣,然後再決定是否跟進,但新聞集團不會這樣。新聞集團希望自己是這些新技術或者新平臺的創造者,如果不是,也會第一時間和這些新技術、新平臺合作。
第二,在重要的傳統業務裡面拓展數字化應用,比如電視、電影,這都是非常傳統的業務,新聞集團不會放棄這些業務,但會把這些業務和數字化技術結合起來。
第三,無線教育業務。新聞集團認為新技術會對傳統的教育模式產生很大的影響,公司因此購買了一個無線的教育平臺——『無線下一代』,該平臺不但可以告訴學生今天他們學了什麼,還可以和學生溝通明天還會學什麼,是比較定制化的教育方式。
教育領域是新聞集團之前完全沒有涉及到的領域,但在數字化技術突飛猛進的環境下,新聞集團非常看好這塊業務,未來將會努力開拓和經營無線教育平臺。
清晰地告訴員工從這裡到那裡
《中國經營報》:你剛纔提到實現數字化的路徑是把核心業務和數字化技術結合起來,那麼,在這個過程中不可避免地會出現傳統業務部門和新技術部門對接問題,你的重要工作之一也是協調各個和數字化業務發生關聯的業務部門,在這個過程中,你是如何調動傳統部門的積極性的?又是如何保證傳統業務部門和數字業務部門能夠有效地對接?
喬納森·米勒:傳統業務部門和數字化業務部門之間的某些矛盾在所有轉型的企業中都會存在,但想要向數字化轉型,企業還必須明白一個道理,企業轉型需要既懂傳統、又懂數字技術的疊加人纔,在這樣的前提下,就不可能僅僅依靠單單懂得傳統業務或者新技術業務的人。
新聞集團有一個做法值得參考,首先,通過各種方法讓大家知道數字化是未來,而且和之前任何企業在發展過程中碰到的挑戰不同的是,數字化到來的速度很快,不會給傳統企業反應的時間,如此宣傳能夠讓傳統企業內的員工做好准備。
其次,清晰地告訴傳統業務部門的人他們的價值,他們的東西可以用在新平臺上,否則傳統業務部門的人不會有積極性做事情。比如,如果是一位記者,你需要告訴他基本的寫作功能還是存在的,但可能發生一些變化,鑒於新技術平臺的快速溝通特性,過去記者一周寫一篇稿子,但現在可能需要每天寫,而且可能不只寫一篇。
再次,同時需要引進新人。引進新人起到的作用是雙重的,不但可以彌補新技術人纔的缺乏,也可以讓傳統業務部門看到公司的決心和行動的速度。
《中國經營報》:在轉向數字化的過程中,新聞集團一開始就成立了一個數字媒體集團,並且由你擔任數字媒體集團的董事長和首席執行官,這種在組織架構方面的調整對於實現轉型的目標有何作用?
喬納森·米勒:數字化轉型的過程確實需要有一個強有力的領導機構,該機構負責清晰地告訴員工,我們會從這裡到那裡,不會給員工任何觀望的想法。
新聞集團確實充滿了敢於冒險的基因,從默多克創業開始到現在,這一點從來都沒有改變過,新聞集團從不願意走在時代的後面。默多克雖然是一個老人,但他的思維方式和接受新事物的速度一點也不比年輕人差,而且行動迅速。
新聞集團能夠快速地轉向數字化業務還有一個重要的決定因素,就是默多克對數字化業務的堅定不移,新聞集團的所有人都因為他的堅定知道集團未來的發展方向就是數字化業務,這就營造了對轉型很重要的一個企業氛圍。
另外,領導層一定要深入到企業未來的核心業務,2009年10月份,我和默多克一起,借來北京參加傳媒峰會的機會走訪了亞洲很多個國家,在走訪的過程中,默多克認為未來平板電腦這個介質很有優勢,並開始考慮新聞集團如何用上這種新平臺,這樣的思考是在IPAD推出7個月之前。
一個企業不管做任何事情,認同和感知都是非常重要的,領導人要認同,執行的員工要感知到這種認同,否則不可能做成功。
數字化業務必須具備雙盈利模式
《中國經營報》:很多希望轉向數字化的企業都會面臨這樣的問題:找不到或者暫時找不到數字化平臺的盈利模式,也看不到數字化業務的盈利臨界點在什麼位置,你認為數字化業務需要具備什麼樣的條件纔有可能盈利?
喬納森·米勒:我認為在現有的條件下,數字化業務最好具有雙盈利模式,也就是廣告 用戶。以數字媒體為例,要想很好的盈利需要滿足三個條件:
第一,必須有兩個收入來源:廣告 用戶,這一點特別關鍵,因為如果僅有廣告,那就還是傳統媒體,而只有用戶願意付費纔意味著轉向數字化的內容產生了價值。
第二,表現出新價值。不能直接把舊內容放到新平臺上,要讓用戶知道新平臺上的內容產生了新價值,並且清晰地把新價值告訴用戶。數字化平臺溝通的速度是傳統媒體沒辦法比的,當然如果你的內容不好,反向傳播的速度也很快。
第三,要有獨特的內容。網上各種各樣的內容堆積、疊加在一起,如果你的數字化業務沒有自己獨特的內容,用戶又為什麼登陸你的平臺?
《中國經營報》:面臨Google等免費搜索引擎的挑戰,新聞集團為何仍然能夠堅持提供獨特且有新價值的內容的模式,並且堅持受眾應為其『有價值的內容付費』的理念?
喬納森·米勒:數字化時代很多人認為內容為王的提法應該修改,因為人人都可以提供內容,但企業應該認識到,不是人人都可以提供有價值的內容,新聞集團堅持提供獨特的內容,也堅持提供有價值的內容,當然也堅持受眾應為其『有價值的內容付費』這一理念,不管是傳統媒體時代,還是數字化業務時代,這些堅持都不會改變。
《中國經營報》:很多企業還面臨一個巨大的挑戰,那就是數字化業務不盈利或者暫時不盈利,而傳統業務盈利狀況良好,這樣一來,傳統部門就會拿保持利潤當理由拒絕為數字化業務做更多工作,新聞集團如何平衡這樣的矛盾?而且如何讓員工認同這種目前還不盈利的新業務?
喬納森·米勒:希望轉型到數字化業務的企業要明白兩個道理:第一,如果傳統業務和數字業務的盈利情況相當,轉型就是一個很簡單的事情。假如一個公司出現了你提到的狀況,也基本上可以說該公司已經轉型晚了。第二,不要強制轉型,有很多企業在轉型的過程中設立獎罰的措施,但事實上效果並不好。
對領導層來說,知道數字化是未來,但今天還掙不到什麼錢,怎麼說服員工認同確實是個復雜的問題,但我認為最重要的是給大家描繪一個前景,清晰地告訴大家為什麼我們今天這麼做,未來會做成什麼樣。就像我們做THE DAILY時,我會告訴內部的人,我們能把傳統的業務放在新平臺上,而且可以呈現出非常好的效果,結果大家認同了。
當然,你也需要有一個競爭機制,告訴員工如果你不參與就會有其他人參與。
旁白 轉型領導者特質
張一君
采訪喬納森·米勒之前,記者看到《名利場》雜志的專欄作家邁克爾·沃爾夫曾如此描述美國在線前任首席執行官喬納森·米勒與新聞集團結緣的往事:
『默多克是一個保守老派的人,他不喜歡用電腦,不會用電子郵件。不過有一天,老爺子突然對數字媒體著了魔。這一次,整個新聞集團都犯了難,沒有任何跡象表明公司內部有人是這方面的專家。於是,事情就這樣發生了,新聞集團的人說:「哦,上帝啊,出去找個知道電子玩意兒的人吧。」另外一個人說:「哦,我知道美國在線有一個叫米勒的不錯。」第三個人說:「美國在線,那是個大公司,應該不錯,我們就要他吧。」於是,默多克就得到了喬納森·米勒。』
根據記者的前期判斷,被默多克挖到新聞集團負責數字媒體業務的人,必定是一個鐵腕領導者:企業轉型是一項棘手而富有挑戰的工作,若不是一個鐵腕領導者怎麼能夠震懾住、協調好遍布全世界的龐大的新聞集團機構,尤其這些機構大都是強勢的傳媒機構。
仿佛職業病一般,在采訪轉型期的領導者時,記者也習慣於用既有的知識去驗證該領導者身上的特質,從而判斷該領導者采用何種強力手段,讓企業內部的工作方式發生改變。因為在記者看來,與企業轉型伴隨而至的是流程再造,這要是比確定轉型方向、下達轉型命令困難很多的事情,而領導者只有確保這些環節一一落地,轉型纔有可能成功。
轉型執行者需要極強的領導力,在高端領導力課程裡這種領導力大致被表述為:信念、團隊、授權、激勵等,但除了這些,平等、真誠、均衡等特質恐怕也是一個轉型期的領導者所必須具備的,尤其是在現今追求個性、平等的時代,尤其是在企業轉型的方向是擁抱數字化的時代。
卓越的領導者都明白信念比指標更重要、人纔比戰略更重要、團隊比個人更重要、授權比命令更重要、平等比權威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠比體面更重要。
喬納森·米勒告訴《中國經營報》記者,新聞集團內部做到了信念比指標更重要。因為新聞集團不主張強制轉型,認為員工認同感第一,所以新聞集團不但清楚地告訴員工數字化是方向,是戰略,還通過引進新人,設立領導機構等動作告訴員工數字化是核心業務,而且已經開始進行,保證不要再有觀望情緒。
有了認同,組織變革的推進緊接著就需要調動大家的積極性、協調部門間的合作等,而這些環節喬納森·米勒表現出的真誠、平等的特質讓他在工作時並沒有遭受到過多的阻力。
一個小細節可以證明,在采訪之前,喬納森·米勒先問記者最想了解哪方面的內容,為什麼想了解。當記者說接觸的一些傳統企業在轉向數字化的過程中碰到這樣那樣的問題,希望替它們取經時,他笑了:這樣的問題新聞集團全部碰到過。相比於一些采訪對象的高高在上,他用自己的親和力迅速地和記者站在了同一交流平臺上。
另外一個喬納森·米勒反復強調的轉型要素——那就是清晰地表達。『清晰地表達』是喬納森·米勒在采訪中用得最多的詞語:清晰地告訴員工新聞集團未來的核心業務是數字化;清晰地告訴員工新聞集團不會給你機會觀望,必須選擇從這裡到那裡。而記者提出的大部分問題,喬納森·米勒也清晰地告訴記者他的想法和新聞集團的做法,他習慣地說:這個問題有三點……
不得不說,默多克找對了人,不得不說,喬納森·米勒深諳和這個時代對話的秘密。
簡介
喬納森·米勒(JONATHAN F. MILLER):
喬納森·米勒2009年4月出任新聞集團首席數字官,同時擔任新聞集團數字媒體集團董事長兼首席執行官。
加入新聞集團前,米勒聯合創建了『Velocity Interactive Group』 ,一家專注於數字媒體與消費互聯網的投資公司。
之前,他是AOL (美國在線)的董事長兼首席執行官。 在他的帶領下,AOL利潤實現了21%的增長,並在2006年創造了在線廣告業務46%的增長。