|
||||
蘇寧“去電器化”的腳步奔向廣電和電信領域:10月29日,蘇寧雲商斥資2.5億美元成為PPTV第一大股東;緊接著,蘇寧易購執行副總裁李斌表示,蘇寧易購將於11月8日前推出移動社交應用“雲信”。此前,蘇寧已經將快遞業務經營許可、基金銷售支付結算許可,以及與電信運營商簽署的移動通信轉售業務合作協議揣入懷中。
盡管在10月31日出爐的第三季度財報上,營收、淨利潤雙降的糟糕業績給蘇寧潑了一盆冷水,但是,從“店商”到電商、雲商,再到下一步集通信、廣電、物流、金融等多業務於一體的綜合運營商,蘇寧“互聯網化”的進程之快,讓人不由感慨互聯網為傳統產業帶來的變革之深。
“去電器化”腳步直奔運營商
這一次,蘇寧把“去電器化”的目標鎖定在廣電和電信領域。
蘇寧和PPTV,二者所在的領域看似遙遠,一旦聯手便是打算在互聯網電視領域有一番作為。對於蘇寧而言,首先,借助PPTV掌握視頻內容資源,要知道內容是互聯網電視雷打不動的財富。其次,PPTV在移動端的用戶優勢,可以幫助蘇寧參與移動互聯網入口之爭。最後,在終端方面,蘇寧可通過PPTV伺機進軍OTT機頂盒業務領域布局智能電視業務。此外,還能通過網絡視頻購物、電視購物等領域拓展其電商渠道,提昇服務水平和用戶感知。
而“雲信”的發布,可看做蘇寧在社交化的電子商務上下的一番苦工夫。不久前,阿裡巴巴推出即時通信應用“來往”,為社交化的即時通信領域樹起了一根標杆。“雲信”顯然是蘇寧在大勢所趨下對移動商務的布局。這一應用由蘇寧自主研發,將支持短信、語音、群組聊天、話題參與、微博分享等功能,這些功能都直指移動化、社交化的電商。同時,為了廣結盟友,蘇寧還將和即時通信應用“易信”展開戰略合作,向“易信”的新注冊用戶贈送蘇寧“雲券”,並實時推送蘇寧的促銷資訊。
用互聯網思維革自己的命
近幾年,在互聯網的強烈衝擊下,許多傳統的實體企業選擇了轉型,而蘇寧是轉型較早且較為徹底的一家。這一點從其企業名稱的變更中可看出一二。
今年年初,蘇寧更名為蘇寧雲商,這不僅是名字上的改變,更是一種模式的改變,蘇寧希望以此開啟以數據共享服務來構建新的商業模式。
蘇寧雲商副董事長孫為民曾表示,蘇寧的發展就經歷了從實體商業連鎖店到互聯網連鎖店模式的轉變。互聯網連鎖店的模式不僅使一個個店面連鎖起來,還能給整個上游的供應商建立一個連鎖機制。對於消費者而言,蘇寧除了提供產品銷售和售後服務外,還為消費者提供軟件、內容等新式的服務。而所有這些服務都是通過數據和服務共享來實現的。
對於傳統企業的互聯網化,孫為民曾表示,實際上就是按照開放平臺的方式把企業的資源最大限度地社會化。現在,蘇寧從三個方面提供開放的服務。一是實體店面平臺;二是電子商務的開放平臺;三是後臺服務類的開放平臺,這也是其開放平臺的核心所在。
而開放的服務不僅僅是內部做個網絡辦公、外部搭個平臺這麼簡單,蘇寧把這種服務擴展至電信、廣電、金融、物流等領域。今年6月7日,蘇寧宣布實現全國所有門店所售商品與蘇寧易購“同品同價”,線上線下的結合讓企業組織結構和管理模式實現了轉變。在拿到全國快遞牌照後,蘇寧又在今年上半年拿到了34個省市的區域性快遞牌照。今年9月,蘇寧建立了開放平臺;拿下基金銷售支付結算許可,准備搶灘理財市場;注冊蘇南銀行域名,醞釀籌備民營銀行,進軍互聯網金融;還與運營商簽署移動轉售協議,爭奪首批虛擬運營商牌照。
四面出擊當心消化不良
然而,對於蘇寧這種四面出擊的轉型方式,不少人擔心其“步子邁得大了”。擺在蘇寧面前的首要問題是盈利。
企業自身的盈利能力面臨考驗,如果自身難保,如何為新拓展的領域提供支持?然而,10月31日,蘇寧雲商發布今年第三季度財報,季內營收約為246億元,比去年同期下降2.5%,淨虧損約為1.08億元;2013年前9個月,蘇寧雲商實現營收約801億元,比上年同期增長10.65%,淨利潤為6.25億元,比去年同期下降73.68%。營收、淨利潤雙降,這樣糟糕的業績自蘇寧上市以來還從未發生過。從京東、亞馬遜的經歷看,這種情況或許會持續好幾年。不管怎樣,我國的互聯網還沒有完全擺脫“燒錢”的路子,不知蘇寧如何用這樣的財務報表去支橕其發展的勃勃野心。
除了自身盈利問題,對於新開發的業務和新收購的企業,蘇寧具不具備點石成金的力量?以PPTV為例,這家企業雖有不錯的表現,但一直沒有將流量和用戶有效地轉化為真金白銀。其實,早在2011年,日本軟銀便以2.5億美元獲得PPTV35%的股份,可當時PPTV的估值超過7億美元,輪到蘇寧,PPTV估值已經縮水1.5億美元左右。在資金狀況得不到有效改善時,除非蘇寧能給其帶來商業模式的改變,不然戰略性的收購也許會變成盈利上的拖累。
信息技術所觸及的領域創新不斷,對於企業來說到處充滿了加入的誘惑,先做大還是先做強?從現實的例子來看,無論苹果、Facebook、谷歌還是騰訊或百度,都是通過某項業務做強之後,纔慢慢開始對業務版圖進行擴張。對於蘇寧而言,在天貓、亞馬遜跟前,其電商業務還沒有足夠強大到能與之分庭抗禮時,便不斷開始進行業務擴張,這樣遍地開花的策略會不會導致消化不良還有待考驗。此外,從實體到電商,從廣電、電信到金融、物流,各領域業務之間的配合、系統之間的銜接甚至員工之間的磨合等需要一段時間,業務領域之間是取長補短還是互為掣肘,也要考驗蘇寧的功力。