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MySpace聯席總裁詹森·希施霍恩在他的微博上證實了其已經離職的消息。
『盡管做出這個決定非常艱難,但是出於個人原因,我還是決定回到紐約,相信瓊斯和他的團隊能夠帶領 MySpace取得成功。』2010年6月23日,詹森·希施霍恩在其微博上寫道。
此時,距離詹森·希施霍恩和麥克·瓊斯在2010年2月被提昇為聯席總裁剛剛過去短短4個月。新聞集團首席數字官約翰·米勒周四發表聲明稱,『麥克·瓊斯將在不久以後被任命為CEO,目前我們還未計劃額外增加管理層人員。』
這是MySpace被默多克在2005年以5.8億美元收購以來第三次更換掌舵者。相比詹森·希施霍恩和默多克4個月的短暫蜜月,他的上一任歐文·范納塔在CEO的位置上支橕了不到一年時間:2009年4月接替克裡斯·德沃夫,2010年2月被MySpace解聘。
從如日中天到日薄西山,高層的頻繁動蕩顯現出默多克對於互聯網業務的無所適從,Facebook和Twitter卻在快速崛起,外懮內患之下,MySpace迷失在新聞集團這艘巨型傳媒航母裡。
失血不斷
對MySpace失去信心的不止詹森·希施霍恩一個。在他離職前兩天,MySpace營銷總監林賽·納托爾離職,職位由索菲·勞斯接任。
此前一個月,5月初,首席安全官赫曼舒·尼加姆宣布將離職開創一家新公司,為企業提供有關如何處理安全性和隱私權問題的顧問服務。
2010年3月,MySpace首席軟件架構師克裡斯·比塞爾、首席系統架構師丹·法瑞諾以及開發經理羅比·科爾曼同時去職。
這是MySpace正在經歷的第二輪高管流失潮。2009年4月,新聞集團對MySpace的管理層進行大換血,但不幸的是,換血行動失去了控制,導致重要員工不斷出走。
默多克安排美國在線原高管米勒負責包括MySpace在內的新聞集團數字傳媒業務,出任新聞集團首席數字官。米勒迅速裁撤了MySpace共同創始人兼CEO克裡斯·德沃夫,以歐文·范納塔取而代之。
自2008年6月開始,MySpace在美國的獨立訪問量和用戶數量開始像坐過山車一般急速下滑,歐文·范納塔把當前的頹勢歸因於人力因素,在他的新政之下,新管理層拋售了MySpace旗下的一些非核心資產,並在全球范圍內裁撤了700多名僱員,佔其員工總數的一半。
2009年7月,產品高級副總裁湯姆·安德勒斯被前Tsavo公司高管邁克·麥克達安擠走;為MySpace服務超過3年的國際業務總經理兼高級副總裁拉維斯·卡茨也宣布辭職,他的位置被MySpace前歐洲和澳洲總經理麗貝卡·霍恩替代;此外,曾先後就職於亞馬遜、苹果和Facebook等公司的凱蒂·傑明德被任命為用戶體驗和設計高級副總裁。
緊接著2009年8月,MySpace廣告銷售主管傑夫·伯曼和駐西雅圖的工程事務副總裁威爾夫·拉塞爾雙雙辭職。紐約傳媒諮詢公司MediaLink總裁溫達·哈裡斯·米勒德被邀請以兼職的方式接替傑夫·伯曼原來的工作。
9月,MySpace的CTO、CFO皆易人。10月,歐文·范納塔請來維亞康姆旗下MTV原數字銷售主管娜達·斯蒂瑞特和原首席數字官詹森·希施霍恩,兩人分別擔任首席營收官、首席產品官。與此同時,他還以技術部門重組為由,炒掉了3名技術副總裁。
2009年12月,MySpace前任首席運營官阿米特·卡普、前任高級副總裁史蒂夫·皮爾曼以及前任高級副總裁吉姆·貝納德托離開MySpace後成立了新公司Gravity。
大清洗卻並沒有一改頹勢,最終也使約翰·米勒失去了耐性,歐文·范納塔自身難保,於2010年2月黯然離開。
無所適從
巔峰時期,MySpace的點擊量一度超過雅虎,成為美國最大的網站,每天的頁面訪問量超過10億。然而,昔日的榮光再難重現。
調研公司尼爾森最新發布的數據顯示,截至2010年3月,Facebook在美國市場的流量增長了70%,獨立用戶數達到1.17億;同時,Twitter在美國市場的流量增長達到45%,獨立用戶數達2000萬;而MySpace則持續下跌,跌幅達到25%,獨立用戶數僅剩4200萬,甚至不到Facebook的一半。
究竟是什麼原因,使MySpace這個曾經的SNS風潮引領者淪落至如斯境地?
『MySpace的種種問題存在更深的根源,顯然這不是范納塔的錯,他接手的時候MySpace就已經是個爛攤子,繼續衰落的趨勢是無法扭轉的。』默多克傳記作者邁克爾·沃爾夫說。
在他看來,現在新聞集團對關乎在線業務的事情感到絕望:『默多克非常困惑,不斷詢問身邊人士:MySpace發生什麼事了?為什麼突然就不行了?這到底怎麼回事?』劇烈震蕩的人事變動不僅說明公司內部人心惶惶,更說明新聞集團對於在線業務已經陷入了恐慌境地。
其實,一方面如邁克爾·沃爾夫所分析的,這就是IT界的運行規律,一旦過時,幾乎沒有任何辦法可以挽回頹勢。仔細剖析的話,就是MySpace與Facebook分別代表的兩種社交理念的此消彼長。
MySpace的初衷就是要人們去尋找他們不認識的人並與之建立聯系,而Facebook則是和你已經知道或者認識的人之間建立聯系。『很顯然,全世界的人們都強烈擁護和支持MySpace,但由於一般人已經開通了社交網絡,在那裡他們首先是與認識的人建立聯系。在這一點上來看,Facebook已經勝出一籌了。』MySpace一位共同創始人布雷特·布魯爾說。
這是MySpace『跌跌不休』最根源的原因:社交網絡正在朝細分和熟人圈的方向演進,而在MySpace上活躍的用戶大多生活在自己用虛假信息編織的夢幻中,甚至連默多克都稱MySpace為『犯罪樂園』,在MySpace上,本地社交網絡薄弱到幾乎不復存在。
站在歷史的對立面之後,無論是人事調整還是戰略調整,都顯得十分蒼白,並且徒勞無功。
在2009年底,人員清洗基本完成之後,MySpace被迫轉型為泛娛樂平臺,范納塔嘗試將MySpace重新打造成一家娛樂社交網站,音樂固然是最為關鍵的一環,還增加了電影、電視、游戲、視頻以及其他流行文化內容等類別。
然而,治標不治本。並且,默多克還一直試圖將互聯網這個已經被放出潘多拉盒子的魔鬼收回去,采取了一系列激進的辦法試圖給互聯網上的新聞設置閱讀屏障。在新聞集團2009年業務普遍下降的形勢下,默多克和米勒多次表達了建立付費閱讀模式的想法,認為成功的報紙應當對內容收費。
市場已經對MySpace拉響了警報,在毀滅之前,涅槃重生需要更為徹底的破釜沈舟。
記者觀察
難逃中國魔咒
事實證明,MySpace中國區前任CEO羅川的判斷是准確的。
在MySpace中國的發展方向上,羅川堅定地認為MySpace在中國應該仿照成為Facebook的模式。不幸的是,這種策略與美國總部、特別是鄧文迪產生了嚴重的分歧,美國總部堅持要在中國沿襲MySpace在美國的做法。
道不同,不相為謀。羅川未能說服默多克和鄧文迪,最終離職。
與總部之間的拉鋸戰使MySpace白白浪費了比其他社交網站早一年多的起跑時間,從而給校內網(現更名為人人網)、51.com、開心網等,包括後進入的電信運營商中國移動與搜狐、騰訊等門戶以可乘之機。
來自易觀國際分析師李智的看法,目前排名靠前的幾大SNS網站在用戶規模上相差不會太多,但是就知名度和品牌度而言,開心網和校內網牢牢佔據了前兩名的位置。MySpace中國,也就是聚友網,處於越來越邊緣的位置。
和雅虎、美國在線、eBay等中國折戟的境外互聯網公司一樣,MySpace難逃中國魔咒。即便是聚友網現任CEO在接受媒體采訪時表示和美國溝通不存在問題,默多克和新聞集團會持續支持中國業務的發展,這並不足以挽回策略上的失誤。
在中國,真的不再需要一個以音樂為核心、泛媒體泛娛樂化的交流平臺,如果說MySpace起步之時確實靠音樂圈逐步站穩腳跟,那麼其在美國的波折也足以說明戰略上出現了問題。更何況是中國,數字音樂除了在SP領域圈過一筆錢,在互聯網上的發行從來就沒有成功過,唱片業自身已經岌岌可危,以音樂人為核心建立一個粉絲圈,商業價值有待商榷。
再者,當大家都在以真實的身份在互聯網上建立社交圈之時,聚友網的用戶仍然不知道是人是狗,在音樂和社交之間建立的生硬連接,其實已經拋棄了社交網絡最核心的價值。首頁設計像門戶,而從產品設計來看,博客、微博、論壇、游戲、音樂等功能的超級混搭,更是暴露了管理層思路上的混亂。
與現在大多數的社交網站相比,聚友網是個不折不扣的另類。